Февраль 2008. Проведенные бизнес тренинги. Архивы

Февраль 2008

Проведенные бизнес тренинги Архивы

• Корпоративный бизнес тренинг на тему Из инженеров в руководители. Часть II состоялся в Москве для Jet Infosystems.

• Третий этап тренинга для сотрудников Jet Infosystems по теме Из инженеров в руководители.

• Бизнес семинар на тему Эффективная продажа состоялся в компании Knauf Insulation.

• Еще один интересный тренинг прошел для Saint-Gobain в Москве. Тема Подбор персонала.

• Открытый бизнес тренинг Эффективное управление персоналом проведен в Москве.

• В Москве проведен открытый бизнес тренинг по теме Эффективная презентация и выступление.

• Еще один открытый тренинг прошел в Москве в феврале. Тема семинара Эффективное предложение цены.
  

• Бизнес семинар по теме Технический специалист-консультант клиентов успешно прошел в Москве для сотрудников Петер-Сервис.

• Второй бизнес курс по теме Технический специалист-консультант клиентов прошел в Москве для менеджеров Петер-Сервис.

• Корпоративный бизнес курс на тему  Ведение переговоров. Ступень I успешно завершен в Москве для Профайн РУС.

• Тренинг для персонала Профайн Рус в Москве. Тема Эффективное управление отделом продаж.

• Эффективный тренинг по аргументации для сотрудников компании Росмарк-Сталь прошел в Москве.

ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO

Книга "Менеджмент предприятия". Н. Гукасьяна. Фрагмент...

Продолжение главы Организация.

Предыдущая часть 

эффект двойного подчинения по аналогии с матричной структурой в случае, когда команда не постоянна. Если же команда работает на постоянной основе, то двойного подчинения нет, но недостатками будут слабый обмен опытом между сотрудниками из одной области, находящимися в разных командах, и большой риск неудачи, поскольку руководитель команды самостоятельно принимает решения по важнейшим вопросам без одобрения со стороны высшего менеджмента.

Сетевая структура является развитием командной, но отличается тем, что некоторые сотрудники или целые отделы фирмы территориально находятся в другом офисе. Общение и координация работ происходит по Интернету. Удаленные отделы вообще могут быт независимыми контрагентами и выполнять работу не только для данного предприятия, но и для других заказчиков. Сама же компания имеет небольшой головной офис. В этой структуре реализован идея командного подхода — собрать для выполнения задачи, разработки продукта самые квалифицированные силы, причем в сетевой структуре специалисты и отделы могут быть из других компаний. Простейший пример такой структуры — перенос производства множества товаров из Европы и США в страны Юго-восточной Азии. Например, дизайн джинсов Levi's разрабатывается в Сан-Франциско, а шьют их на фабрике в Латинской Америке. Команды "Формулы-1" разработку дизайна болида обычно выполняют сами шины выбирают, например, итальянские, фирмы Pirelli, пилотов приглашают финских, а разработку двигательной системы поручают английской компании Cosworth и т. д. Использование лучших в мире соисполнителей позволяет получить и лучший в мире результат — это основное преимущество сетевой структуры. Главный недостаток сетевых структур обусловливается слабой координацией территориально удаленных отделов (соисполнителей) такой компании, что может привести к удлинению сроков разработки или (и) ошибкам в проектировании.

Стратегия определяет структуру. Данный тезис впервые был сформулирован А. Чандлером в середине 60-х годов XX в. Это означает, что нужно построить такую организационную структуру, которая обеспечит реализацию выбранной стратегии. Предприниматель при выборе структуры своей компании, прежде всего, должен исходить из того, какой из двух основных стратегий поведения на рынке он придерживается: дифференцирование выпускаемой продукции, поиск своей ниши на рынке или же лидерство по издержкам.

В последнем случае структура должна быть более формализована, все бизнес-процессы, политики, правила, процедуры должны быть прописаны максимально детально, это позволит сэкономить время на принятии решений и нанять не самый дорогой персонал. Из рассмотренных пяти типов структур наиболее близкой для такой компании может быть первая, функциональная организационная структура. Другая альтернатива — поиск своей ниши на рынке путем разработки новой, инновационной идеи. Для такой стратегии более под­ходят горизонтальные структуры: командная или сетевая, максимально реализующие потенциал разработчиков. В рамках одной компании могут выпускаться разные продукты, как традиционные, так и инновационные. Разным департаментам и дивизионам могут соответствовать различные структуры.

С течением времени на рынке могут появляться новые продукты и конкуренты и уходить старые, а значит, должны меняться стратегии и организационная структура.

Интересно, что существует альтернативная точка зрения, отстаивающая тезис о том, что структура определяет стратегию. Когда не получается построить организационную структуру в соответствии с выбранной стратегией, приходится стратегию подстраивать под структуру. Например, компании не удается найти достаточное число высококвалифицированных специалистов для разработки прорывного продукта и занятия свободной ниши на рынке. В этом случае приходится опираться на имеющиеся кадры и переходить к стратегии низких издержек.

Тем не менее, как уже отмечалось, нет какого-то единого метода выбора организационной структуры предприятия, внешняя обстановка динамична, меняется сама компания и ее цели на рынке, соответственно должна меняться и ее организационная структура. Толь­ко на практике, экспериментируя, можно выбрать оптимальную структуру для данного момента времени. 

В начало главы