Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения

Февраль. "Ведение переговоров", тренинг. Профайн. Ступень1

Ведение переговоров бизнес тренинг

 Профайн РУС первый этап бизнес тренинга

  • Название компании: «Профайн РУС».
  • Даты проведения бизнес семинара: 20-21.02.2008.
  • Город проведения корпоративного обучения:  г. Москва.

Список участников и номера сертификатов: 

п/п Фамилия Имя участников тренинга Номера сертификатов
1
Алексей Донской   13764
2
Владислав Трищенков   13765 
3
Кирилл Широков   13766 
4
Михаил Соха   13767 
5
Наталья Овсянникова 13768
6
Игорь Крячок 13769
7
Александр Бадьин 13770
8
Александр Дондерфер 13771
9
Игорь Белов 13772
10
Татьяна Валькова 13773
11
Ольга Быкова 13774
12
Екатерина Русских 13775

курс по переговорам, фото февраль 2008

все тренинги ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO 

 

 

 

 

 

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

ГЛАВА 6

Читайте об авторе

Коммуникации и принятие решений

Как уже отмечалось в главе 1, все четыре функции менеджмента объединяются процессами коммуникаций и принятия решений. Коммуникациями называют обмен информацией между людьми. Трудно переоценить роль коммуникаций в управлении предприятием. Для составления плана своего подразделения менеджер собирает информацию, общается с подчиненными и руководством посредством писем, телефонных разговоров и личных встреч. Для реализации планов, возможно, понадобится изменить организационную структуру компании, для чего снова потребуются письма, встречи, обсуждения. Сама работа по выполнению намеченных планов потребует мотивации сотрудников, для чего необходимо собрать и обработать информацию о рынке труда, написать письма и обсудить мотивационные программы внутри компании, объяснить подчиненным суть программ на личных встречах. Контроль выполнения планов также невозможен без коммуникаций, сбора информации, обсуждения и принятия решений. Опросы руководителей показывают, что на коммуникации тратится более 50% рабочего времени менеджеров, по­скольку большинство из них считает, что неэффективные коммуникации являются одной из главных причин возникновения проблем в компании. На рисунке показаны коммуникации менеджера в типовой организации.

Менеджер и информация

Менеджер получает, а в ряде случаев сам добывает информацию как внутри компании, так и из внешней среды. Обработанная информация передается сотрудникам компании и сторонним организациям, для чего используются различные методы обмена. Внутри компании информация распространяется в виде распоряжений и указаний. Распоряжения призваны влиять на сотрудников, направлять их на выполнение поставленных целей. Вопросы управления компанией обсуждаются с широким кругом участников, как в самой компании, так и за ее пределами. Для распоряжений и обсуждений также применяются самые различные методы коммуникаций.

Основные этапы процесса коммуникаций:

  • отправитель формулирует идею сообщения;
  • отправитель выбирает канал связи и отправляет сообщение;
  • получатель получает сообщение и осмысливает его;
  • получатель сообщает отправителю о реакции на сообщение.

Простейшие на первый взгляд действия процесса коммуникаций на практике выполняются далеко не всегда. Если идея сообщения сформулирована неточно или неясно, то получатель может не вы­полнить желаемых действий и, более того, выполнить нежелательные действия. Если начальник отдела продаж сформулирует идею повышения продаж без привязки к норме прибыли, то менеджеры по продажам повысят продажи самым простым способом — за счет снижения цены. В ряде случаев сообщения могут быть переданы по нескольким каналам, как в устной, так и в письменной форме. Опытные руководители предпочитают предварительно пояснить идею сообщения получателю устно, а затем выслать письмо, по­скольку исходят из того, что люди реагируют только на то, что воспринимают. Если идея, которую отправитель хочет донести до получателя. совершенно новая, то первой реакцией может быть ее отторжение. И вернуться потом к такой идее, изменить отрицательное отношение будет значительно сложнее, чем изначально устно объяснить ее особенности. Телефонные переговоры по информативности значительно превосходят электронные письма, а личные беседы — телефонные. Во время личных встреч участники переговоров обмениваются не только словами, но и жестами, часто несущими не меньшую информационную нагрузку, чем слова. Пренебрежительный или, наоборот, одобрительный жест относительно обсуждаемой идеи часто выражает значительно больше, чем десятки электронных писем. Последний этап коммуникаций — обратная связь с получателем. Не всегда отправитель запрашивает реакцию получателя, или запрашивает, но не может ее получить. В результате могут быть задержки с выполнением поручения и повторные сообщения, возникает недопонимание между участниками коммуникации, которое может привести к конфликтам. Типичная фраза командира из фильмов про войну "повторите приказание" является как раз обратной связью, — запросом реакции получателя на полученное сообщение.

Коммуникации на предприятии происходят как по вертикали (между начальниками и подчиненными), так и по горизонтали (меду сотрудниками смежных подразделений, не имеющих подчиненных отношений). Отмечается, что 60% коммуникаций в организации происходит по вертикали. Руководитель передает на низшие уровни планы работ, поясняет задачи по их выполнению, определяет приоритеты. Кроме того, руководитель информирует подчиненных о различных мотивационных программах, — квартальных и годовых премиях, разовых выплатах за выполнение особых работ, нематериально поощряет в виде устных благодарностей и т. д. Подчиненные, в свою очередь, информируют руководителя о ходе выполнения порученной работы, о проблемах, мешающих ее завершению в срок и с должным качеством, а также высылают отчеты по окончании работы. Нужно отметить, что подчиненные зачастую фильтруют передаваемую наверх информацию, поскольку, желая получить одобрение от начальства, не всегда сообщают начальнику плохие новости.

Коммуникации по горизонтали между различными подразделениями особенно важны в предприятиях с матричной организационной структурой. Руководители физически не могут координировать все задачи и действия между подразделениями, поэтому их задача — наладить самостоятельную координацию между отделами. Например, после формирования маркетинговой программы и выделения на нее бюджета исполнители из отдела маркетинга и отдела продаж объединяются в рабочие группы и самостоятельно согласовывают детали рекламной кампании, различных акций, встреч с покупателя­ми. Руководители отделов в этом процессе уже не задействованы, они лишь периодически проверяют ход выполнения программы. Совместная работа в группах создает отношения равенства у сотрудников, что повышает их удовлетворенность от своей работы и, как следствие, увеличивает производительность труда. Существует, однако, другая крайность в информационном обмене между подразделениями — избыточность коммуникаций. Сотрудники, желая показать свою значимость в компании, или из-за недостатка корпоративной культуры, рассылают переписку по какой-либо задаче значительно большему числу получателей, чем это требуется на самом деле. Такой внутренний спам, конечно же, мешает нормальной работе.

Продолжение главы