Тренинг по закупкам глазами журналиста

ТАЙНЫ УСПЕХА В МИРЕ БИЗНЕСА: РАСКРЫВАЕМ ЗАГАДКИ ЗАКУПОК LICO 

 НОВОСТИ 

Заказан бизнес Тренинг для сотрудников Профайн Рус и затем проведен

• Название компании: «Профайн РУС». 

• Название корпоративного  тренинга:  «Эффективное управление отделом продаж на предприятии, перерабатывающем ПВХ-профили марок КБЕ, ТРОКАЛЬ». 

• Даты проведения бизнес семинара: 18-19.02. 

• Город проведения бизнес тренинга: г. Москва.

Список участников и номера сертификатов:   

Продолжение шестой главы книги "Менеджмент предприятия"

Одна из важнейших задач руководителя — постоянное отслеживание коммуникаций на предприятии и изменение организационной структуры при недостатке или избытке информации для какого-либо подразделения. Распространенная ситуация на предприятии — не­достаток финансовой информации в отделе продаж. Случается, что менеджеры по продажам своевременно не получают информацию о просроченной задолженности покупателя. В результате сделку в последний момент останавливает кредитный контролер или происходит продажа недобросовестному покупателю. И в том и в другом случае возникает конфликтная ситуация, которой можно было избе­жать, наладив более тесные коммуникации между отделами с использованием информационной системы, рассылкой внутренних писем о неплательщиках или просто телефонным напоминанием сотрудниками финансового отдела о просроченной задолженности того или иного клиента.

Принятие решений — это процесс, который лежит в основе всех функций менеджмента, более того, он, как и коммуникации, объединяет функции менеджмента и весь процесс управления предприятием в единое целое. Простое и краткое определение, что такое принятие решений, дается в книге: принятие решения— это выбор альтернативы. Люди принимают решения, не только управляя компанией, но во всей своей повседневной деятельности, будь то покупка нового галстука или выбор нового места работы. Некоторые решения можно просчитать заранее, а затем запрограммировать этот алгоритм в правилах и процедурах компании для использования в повторяющихся ситуациях. Например, начальник транспортного цеха покупает новые покрышки после прохождения автомобилем определенного километража; кредитный контролер открывает кредит покупателю при отсутствии его фамилии в списке неблагонадежных заемщиков; менеджер по закупкам размещает заказ на очередную партию товара при снижении запасов на складе до минимального уровня. Такие решения называют программируемыми. Другие решения заранее не просчитываются, поскольку данную ситуацию заранее невозможно было предугадать или вероятность ее появления настолько мала, что правила принятия решений для нее не были разработаны. Например, решение о том, какой должен быть план продаж на следующий год, нельзя заранее запрограммировать, т. к. слишком много факторов, которые невозможно заранее предугадать. Для принятия такого решения обычно требуется помимо расчетов еще и несколько совещаний. Когда менеджер компании IBM, по заказу которой была разработана система MS-DOS, разрешил оставить авторские права ее разработчику Биллу Гейтсу, никто не предполагал, что этим решением создается новый гигант индустрии, a IBM теряет огромные деньги. Эту вторую группу решений называют непрограммируемыми. В разных компаниях соотношение программируемых и непрограммируемых решений различно. В компании, занимающейся авиаперевозками, нет места креативности и не­программируемым решениям. Весь процесс принятия решений по перевозке пассажиров должен быть предсказуем, отсюда большое число регламентов и процедур по эксплуатации, ремонту и выпуску самолетов на линию и других ситуаций, которые повторяются не­сколько раз в день. В рекламном же агентстве работа менеджеров и дизайнеров регламентирована минимально, а повторение рекламных ходов считается признаком непрофессионализма. В дальнейшем мы будем рассматривать методики, которые помогут принимать непрограммируемые решения в неожиданных ситуациях и составлять правила (программируемые решения) для повторяющихся.

На принятие решений влияют как особенности внешней среды, так и особенности характера лица, принимающего решения. Внешняя среда в данном случае характеризуется по доступности информации и вероятности достижения желаемой цели условиями определенности, риска и неопределенности. В условиях определенности менеджер имеет достаточно информации для прогнозирования результата любого из альтернативных вариантов решения. Например, менеджер по продажам с уверенностью может спрогнозировать, за сколько дней будут проданы остатки склада при снижении цены на товар на 50%. Однако в этом случае недополученная прибыль составит те же 50%. На практике такие ситуации встречаются довольно редко, как правило, снижение цены составляет от 5 до 15%, спрогнозировать, за сколько дней будет распродан склад, значительно сложнее, и ситуация является более неопределенной. В таком случае говорят о рисках по принятию решения, в данном примере— по рас­продаже склада. Например, в случае скидки на 5% менеджер оценивает вероятность распродажи склада до 10 января как 0,3, а при скидке 15% — как 0,7. Следовательно, риск остаться с залежалым товаром на складе после новогодних праздников в первом случае больше, но и ожидаемая прибыль выше. На практике вероятность 0,7 считается достаточной, чтобы считать, что ожидаемый результат будет получен. Значит, чтобы снизить риск затоваривания, может быть принято решение об уценке залежалого товара на 15%.

Еще одна разновидность внешней ситуации — состояние неопределенности, когда оценить вероятность совершения желаемого со­бытия после принятия решения невозможно. Как правило, такая ситуация возникает, когда при принятии решения недостаточно времени для получения исчерпывающей информации. Например, трейдер на бирже должен принять мгновенное решение, покупать или продавать акции нефтяных компаний при очередной бомбардировке на Ближнем Востоке. Никто не может предсказать, как поведут себя противоборствующие стороны в очередной раз и как это скажется на ценах на нефть и на акциях нефтедобывающих компаний.

Особенности характера лица, принимающего решения, не менее значимы, чем характеристики внешней среды. Одна часть менеджеров принимает решения, опираясь на интуицию, другая (как говорит статистика, большая часть) — на основе логических рассуждений. В первом случае принятие решений происходит иррационально, на основе чувств, без учета всех "за" и "против". Решения на основе интуиции принимают преимущественно топ-менеджеры, поскольку слишком много неопределенностей во внешней среде и предвари­тельный сбор информации сможет добавить мало аргументов в пользу того или иного альтернативного решения, а времени на принятие решения мало. Другой группой менеджеров, принимающих интуитивные решения, являются представители творческих профессий. Например, сложно рационально рассчитать реакцию потребите­лей на новую форму чайной ложки. Тем не менее, например, итальянские дизайнеры на основе интуитивных решений создают современные столовые приборы, которые пользуются спросом. При разработке маркетинговой компании для новой целевой аудитории маркетолог использует интуицию по той же причине, ведь чтобы более-менее достоверно оценить реакцию потребителей на рекламную кампанию потребуются длительные дорогие исследования, которые может себе позволить только крупная фирма. В областях, где преобладают интуитивные решения, менеджеров оценивают по успешности итоговых результатов. Проконтролировать сам процесс оценки ситуации, все аргументы за ту или иную альтернативу практически невозможно.