Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Расписание бизнес тренингов и семинаров

 

 Заполнить заявку на тренинг

 

 открытые программы 2018

Тематика тренинга Дата 
Город  
Дни
Стоимость

Активные продажи и звонки B2B клиентам

 

26-27 марта 2018

СПб
  

2 дня     

 Подробнее

Активные продажи b2b и нацеливание клиентов на решение

 

28 -29 мая 2018 

СПб
  

2 дня
       

 Подробнее

Активные продажи b2b - "подталкивание" клиентов к решению

 

май 2018

СПб

2 дня

 Подробнее

Развитие компании – этапы и инструменты управления

 

июнь 2018

СПб
  

2 дня 
       

 Подробнее

 Читайте отзывы наших клиентов

Компания LiCO проводит тренинги и семинары для предпринимателей и повышения квалификации сотрудников компаний из разных отраслей. Тренера - действующие бизнесмены и менеджеры высшего звена.

Тренинги проводятся в двух форматах:

  1. Корпоративный. Среди участников - только сотрудники одной компании. Программа составляется индивидуально с учетом интересов и возможностей организации. Она нацелена на решение реальных задач, стоящих перед компанией, персоналом и руководителями.

  2. Открытый. Участники – сотрудники разных компаний. Тренинг включает лекции, кейсы-сценарии, практические занятия, индивидуальные консультации с преподавателями LiCO. Открытые тренинги предлагают не только знания, но и создание каждым участником сети контактов с людьми из других бизнесов и компаний. Вы можете обмениваться контактами и информацией со специалистами из других компаний, учиться на успешных примерах других компаний.

Где проходят наши бизнес тренинги и семинары

Тренинговые центры LiCO оборудованы в Москве и Санкт-Петербурге. Адреса можно узнать в разделе «Контакты».

Корпоративные тренинги проводятся в любом городе: используются помещения компании-заказчика или арендуемые пространства.

Количество участников

В одном тренинге, как правило, участвуют не больше 12 - 14 человек. Только так бизнес тренер может гарантировать индивидуальный подход к каждому участнику.

Вы тоже можете принять участие в наших тренингах. Для этого отправьте заявку, кликнув кнопку ниже, или позвоните нашим менеджерам, чтобы узнать подробные условия участия.

 

Подробнее о подходе:

 

Консультации и тренинги для  организаций от профессиональных тренеров.

 

Авторские разработки. Специалисты нашего центра сами разрабатывают и совершенствуют методики, по которым мы проводим наши тренинги в соответствии с последними достижениями современной науки и потребностями клиентов.

 

Почему мы называемся прилагательным «системный»?

 

Системный подход. Для каждого клиента разрабатывается индивидуальная программа из тренингов и консультаций, которая оптимально решает его проблемы на основе подхода «от общего к частному» и «от общей постановки задач к деталям программы». 

 

Удобное месторасположение – центр города (Москва и Санкт-Петербург).  

 

Специалисты нашего центра — коллектив единомышленников. 
Среди нас нет случайных людей. Системный тренинговый центр LiCO это творческое содружество профессиональных консультантов и бизнес тренеров под руководством опытных управленцев. 

 

Индивидуальный подход к каждому клиенту. Мы работаем на качество. Каждая компания, обратившаяся за нашими услугами, каждый сотрудник, пришедший в наш центр, найдет персональный подход к решению к себе.

Высококлассные специалисты. То, что мы делаем, мы делаем отлично.

Все вопросы можно задать и детали можно уточнить у наших менеджеров по работе с клиентами:

+7 495 748 01 82

или +7 812 331 98 03

 

Обучение в LiCO в открытом формате

 

 Статья о консалтинговой компании и формах ее работы:

ИНКУБАТОР ЛИДЕРОВ.

НАДО ЛИ ОБУЧАТЬ ТЕХ, КТО И ТАК УЖЕ ПРЕУСПЕЛИ
 

 

Лидеры международных корпораций непросто акцентируют внимание на подборе топ-менеджеров. Думая о подготовке себе достойной смены, они сами выискивают "звезд" в офисах по всему миру. Цель - своевременно сформировать следующее поколение лидеров, обладающих более широким кругозором, умеющих работать в связке с представителями разных наций и культур, нацеленных на управление в глобальном формате.

 

 
  для начала проект реализовывался в рамках PricewaterhouseCoopers?
Ричард Бэйард:
- Он был и является проектом в рамках PwC. Началось все в феврале 2001 года. Genesis Park расположился в нашей штаб-квартире в Вашингтоне. В Вашингтон съезжаются и живут здесь вместе в течение пяти месяцев люди со всего мира, работая над самыми разными проектами. Но основной задачей является развитие навыков управления и лидерских качеств.
Живут слушатели курсов GP по одному в квартирах, принадлежащих фирме, в одном месте, в одном доме. Так что все находятся вместе не только в течение дня, во время занятий, но и по вечерам.
ДОСЬЕ:


Фрэнк БРАУН
В 1978 г. окончил Бакнельский университет (Bucknell University). Прошел  обучение по программе повышенной сложности для руководителей при Уортонской  школе бизнеса. В 1978-1980 гг. работал в компании  Manufacturers Hanover Trust. С1980 г. - в  PricewaterhouseCoopers. С 2002 г. руководит Глобальной практикой PwC по  предоставлению консультационных услуг, ранее возглавлял Глобальную  аудиторскую практику PwC. В 1990-е гг. руководил практикой PwC по  сопровождению сделок с капиталом, являлся управляющим партнером в  Нью-Йоркском офисе PwC, членом Совета партнеров по выработке политики фирмы  на территории США. Член Американского института присяжных бухгалтеров  (AICPA), а также обществ присяжных бухгалтеров ряда штатов США. Председатель  Американского наблюдательного совета при Европейском институте управления  бизнесом (INSEAD).


Ричард БЭЙАРД
В 1977 г. окончил Колледж Альбион (Albion  College). В 1978-1981 гг. работал в Washtenaw  County Industrial Development Corporation. В PwC - с 1981 г. Руководитель Глобальной службы PwC  по работе с персоналом, член руководства международной сети PwC, руководитель  Глобальной аудиторской практики PwC. Отвечает за кадровое обеспечение фирмы в  разных странах мира и за вопросы обучения. В конце 1990-х гг. руководил  аудиторской практикой PwC в Северной и Южной Америке, до этого на протяжении  17 лет занимал должность партнера, отвечающего за работу с персоналом  Национальной аудиторской службы PwC в США.
Член Совета директоров американского отделения Международной ассоциации по  обмену студентами, изучающими экономику и управление бизнесом (AIESEC US),  член Наблюдательного совета Всемирной организации AIESEC, член  Консультативного совета Европейского института управления бизнесом (INSEAD).
- Это своего рода корпоративный поселок, автономный?
Р.Б.:
- Да, можно так сказать. Мы заняли под GP значительную часть офисного и жилого фонда PwC в Вашингтоне. Есть большой зал заседаний и комнаты для встреч и переговоров, где несколько рабочих групп работают одновременно над несколькими проектами. Основной задачей бизнес тренингов и семинаров является развитие лидерских качеств. Однако, кроме их отработки, участники курсов значительное время проводят, помогая нам в работе над различными стратегическими вопросами развития нашего бизнеса. Мы просим их проанализировать новые подходы или новые услуги, продукты, которые фирме следует рассмотреть или попробовать. А поскольку вместе они живут и работают целых пять месяцев, это дает им массу возможностей научиться взаимодействовать друг с другом наилучшим образом. Не забывайте, что в рабочие группы объединяются люди из самых разных стран. И все же в каждом случае это команда, а не отдельные личности из отдельных стран.
Чтобы проиллюстрировать сказанное, могу привести пример реального проекта, над которым работали студенты GP. В конце 2001 - начале 2002 гг., когда начался скандал с корпорацией Enron, мы как раз находились в процессе смены методологии проведения аудиторских проверок. Решили, что интересно было бы узнать мнение людей, находившихся в самом начале своей менеджерской карьеры (т. е. участников группы Genesis Park), о том, почему и как могло произойти то, что произошло с Enron, с Arthur Andersen. Как они могли пропустить ошибки, в чем заключаются недостатки методологии проведения аудита и как мы можем ее доработать? Иначе говоря, мы попросили участников рабочей группы подумать над тем, как мы проводим аудит. Мы попросили их - реальных и активных участников аудиторских рабочих групп - дать рекомендации по методике, что надо изменить. Так вот, они сделали это, и ряд изменений, внесенных в нашу методологию проведения аудита, построен на результатах анализа и предложений наших студентов! И это - эффект только от одного проекта, над которым трудилась всего одна рабочая группа. Пример того, как идеи, появившиеся в Genesis Park, отразились на всей нашей работе.
- Если сравнить с общим числом сотрудников глобальной сети PwC, это ведь очень мало - несколько десятков человек, отбираемых для подготовки в "резерв на выдвижение"?
Фрэнк Браун:
- Да, на сегодня у нас 125 тыс. сотрудников по всему миру, в том числе приблизительно 16-20 тыс. менеджеров. Курс в GP с 2001 года закончили в общей сложности около ста человек. Но, возвращаясь к вопросу о размерах организации..... А сколько для нее необходимо лидеров? У нас 16 партнеров - "глобальных" руководителей направлений, которые являются высшим руководством для региональных руководителей соответствующих направлений. Ну и самих региональных руководителей - свыше сотни.
- Как вы отбираете этих сравнительно молодых менеджеров для обучения в таком "инкубаторе лидеров"? Просто приглашаете лучших менеджеров из региональных офисов?
Р.Б.:
- Во-первых, по возрасту. Это сотрудники, которые отработали в фирме от трех до 11 лет. Это не партнеры, а сотрудники предшествующих уровней. Кстати, один из бывших выпускников сейчас подчиняется мне, являясь менеджером Международной службы PwC по работе с персоналом. Он был в самой первой группе GP, и к тому моменту, когда в его стране он был выбран в качестве участника программы, проработал на фирме всего два года после окончания учебного заведения. Вот такой это был выдающийся специалист.
- Он был выдвинут от своей страны? Как вообще эта селекция проходит?
Р.Б.:
- Процесс выдвижения организован филиалами PwC в различных странах, они выбирают и направляют кандидатов. Директор программы GP и еще несколько человек, получив рекомендации из национальных офисов фирмы со всего мира, оценивают кандидатов на основании бизнес-планов, которые те составляют в рамках процесса подготовки и направления заявок на участие. Оцениваются опыт и знания кандидатов, написанные ими эссе на тему "Что я ожидаю получить от участия в программе". Все они - профессионалы высокого уровня. Процесс подачи и рассмотрения заявок на участие позволяет нам отбирать тех, кто наиболее четко представляют себе, в каких вопросах им недостает опыта для дальнейшего роста и как те знания и навыки, что мы можем им дать, помогут им вырасти в настоящих лидеров. Процесс оценки заявок на участие позволяет нам отбирать лучших кандидатов.
Замечу, что мы приехали сейчас в Москву не только для участия в проходившем здесь совещании высшего руководства. Мы также встречались с сотрудниками, которых рекомендовало руководство российской фирмы, чтобы рассказать им о GP. Мы хотели бы, чтобы и ваши специалисты начали участвовать в этой международной программе.
- А как связаны подбор и выдвижение новых топ-менеджеров со структурой и существующей иерархией в вашей фирме?
АССИСТЕНТ:
-  ть контакты с друзьями.
АССИСТЕНТ:
- Я являюсь партнером 15 лет из тех 25-ти, что проработал в фирме. Примерно такая же ситуация у Ричарда. И мы думаем о том, кто придет на смену мне, кто придет на смену Ричарду. Вот почему мы пытаемся создать многонациональную "глобальную" команду из ведущих специалистов из самых разных стран мира. На сегодня в GP приняли участие молодые люди из 26 стран. Но мы бы хотели увеличить количество участников и стран-участниц. Мы выявляем "звезды" во всех офисах по всему миру с тем, чтобы эти люди со временем пришли к руководству бизнесом. Одна из задач, которые они призваны решать, - это изменение корпоративной культуры; лидерство должно вбирать в себя лучшее из разных культур. К участию мы приглашаем всех, другой вопрос, кого из кандидатов мы берем.
Кстати, сейчас обсуждается вопрос об открытии филиала GP, так что, возможно, мы удвоим количество студентов.
- Это тоже будет в США?
АССИСТЕНТ:
- Нет, это будет в Азии, скорее всего в Сингапуре, но решение еще не принято, мы сейчас как раз рассматриваем несколько вариантов. Хочу подчеркнуть, что программа эта международная, поэтому реализовывать ее надо в разных местах. Даже если управлять этим процессом будут другие люди, программа останется основанной на единых стандартах и подходах, международной, объединяющей разные культуры.
Р.Б.:
- К нам в Genesis Park приезжают студенты из разных стран, у них разные привычки и разный подход к учебе, к работе в проектах, к обеспечению выполнения заданий в срок. В течение первых двух-трех недель нужно очень внимательно следить за организацией взаимодействия с новыми студентами, прислушиваться к ответам и приглядываться к реакциям. Намного внимательнее, чем когда речь идет о работе с людьми, которые говорят на одном языке. Это то, что я называю трансформацией, и это одна из важнейших задач GP - формирование единства подходов и взглядов среди наших нынешних и будущих руководителей на международном уровне. Следующее поколение лидеров - более молодое, чем мы, - должно обладать гораздо более широкими взглядами, быть настроенным на управление в глобальной перспективе.
- Но вот такое "формирование единства подходов и взглядов" не приведет ли к всеобщей "стандартизации", к полному единомыслию, полному согласию с мнением начальства, эдакому синдрому "старшего брата?"
Р.Б.:
- То, о чем вы говорите, - это "программирование" индивидуумов. Мы же помещаем людей в среду, в которой они учатся друг у друга не меньше, чем они учатся у нас. Здесь речь идет о диверсификации взглядов и опыта - о многообразии и разнообразии.
- Приглашаете ли вы людей из одних и тех же функциональных подразделений, только из разных регионов?
Р.Б.:
- Нет, все студенты приходят из разных функциональных служб.
- Но ведь некоторые из них работают, например, в департаменте аудита, а другие, скажем, в отделе кадров. В чем смысл объединения настолько разных специалистов?
Р.Б.:
- Многие удивляются, когда узнают, насколько тесно различные службы и отделы PwC взаимодействуют на проектах по оказанию услуг клиентам. И мы стремимся к еще более высокой степени объединения усилий представителей разных дисциплин на проектах. Невозможно провести аудит без налоговых специалистов, и нельзя успешно выполнить консультационный проект без использования результатов отраслевого аудита.
В общем, мы учим своих сотрудников работать выходя за рамки узко очерченных функций. Мы хотим, чтобы они мыслили и действовали более широко, с большей степенью интеграции и взаимосвязей по горизонтали. Если вы посмотрите на наш бизнес, то увидите: здесь и услуги независимого аудитора, и консультации по налогообложению, и вопросы стратегии, рисков и контроля, являющиеся консультационными по своему характеру. И основная идея в данном случае такая: хотя каждый из наших сотрудников специализируется в какой-то одной области, в которой он обладает огромным опытом и знаниями, тем не менее, когда мы оказываем услуги нашим клиентам, все наши специалисты работают вместе, одной командой. Например, аудиторы очень много знают об управлении рисками. Соответственно, они могут быть ценными членами консультационной рабочей группы. А когда вы проводите аудит крупной организации, вам необходим человек, хорошо разбирающийся в налогообложении, чтобы подтвердить данные налогового учета. Мы часто создаем междисциплинарные рабочие группы, и это продиктовано потребностями наших клиентов.
- И как раз через программы GP вы хотите это еще более усовершенствовать?
Р.Б.:
- Деятельность PwC транснациональна. Возьмите российских сотрудников фирмы. 90% нашего профессионального штата здесь, в России, работают с российскими клиентами, помогая им решать чисто российские задачи. И хотя это весьма ценный опыт, ценность его ограничена данным рынком. Этот опыт окажется малопригодным для работы в какой-нибудь международной компании в Азии. Вот эту задачу мы и пытаемся решить с помощью GP.
У нас работают порядка 20 тыс. менеджеров, и это действительно много! В то же время, вы говорите, что выпускники GP - это капля в море. Но дело в том, что менеджеров, которые прошли через GP, становится все больше, и они формируют братство выпускников этой программы. Кстати, в процессе учебы они встречаются со многими руководителями фирмы. Мы с Фрэнком приглашаем в GP региональных руководителей фирмы из разных стран. Каждый раз, когда кто-то из "местного" руководства оказывается в Вашингтоне, мы приглашаем их заглянуть в GP, побывать в наших группах, посмотреть, над чем работают студенты, посоветовать что-то. И такие отношения много значат для наших учащихся, приносят большую пользу в их работе по возвращении домой. Они вдруг осознают, что круг общения внутри фирмы расширился, и не только за счет однокурсников, а также и потому, что они познакомились с другими руководителями высшего звена.
АССИСТЕНТ:
- Кстати, 96% выпускников GP остались работать в фирме, никуда не ушли. Связано ли это только с обучением и профессиональной подготовкой? Обучение - лишь одна из причин. Скорее, это ощущение того, что у тебя есть наставники, которые занимаются твоим ростом и развитием, что ты действительно связан со многими в компании. И это - серьезный стимул для людей не менять работу, потому что они являются частью "сети" друзей и коллег.
Студенты чувствуют, что у них появились связи и что за их карьерой следят. Это внимание со стороны высшего руководства, а также и те отношения, о которых говорил Ричард, значат многое. Еще один момент - дело не в том, что возникают какие-то отношения между теми 20-ю студентами, которые учатся в GP единовременно. Отношения постепенно возникают между всеми, кто учились в GP. Сначала это общение по телефону, по электронной почте, а затем они знакомятся лично. Мы проводим ежегодно встречи выпускников, и там встречаются те, кто до этого момента были знакомы только заочно, ширится круг выпускников и друз ей.
Р.Б.:
- Теперь они члены клуба бывших выпускников. Общность опыта бывших выпускников позволяет им успешно, в рамках отработанного в GP алгоритма, взаимодействовать в решении каких-то проблем. Бывшие выпускники часто оказываются вовлеченными в совместные проекты после окончания обучения. К примеру, недавно возникла ситуация, когда с одной и той же проблемой столкнулись практически одновременно менеджеры в Великобритании и в Нидерландах. Речь шла о том, как следует отражать в бухгалтерском учете определенную операцию, относящуюся к оффшорной деятельности одного из клиентов. Менеджеры связались друг с другом и обменялись информацией. В процессе общения было выработано решение, которое вскоре было взято на вооружение отделом методологии PwC для использования в других отделениях фирмы. Для нашего успешного функционирования как фирмы в долгосрочной перспективе важны эти и другие подобные преимущества, которые мы получаем в результате образования сетей руководителей уровня ниже партнера.
- А кто ведет бизнес тренинги и семинары, кто именно ваши преподаватели?
Р.Б.:
- Основными преподавателями являются два директора. Они ведут программу, они работают над созданием единых и сплоченных групп. Кроме того, мы приглашаем лекторов и экспертов извне. Также руководители фирмы со всего мира постоянно выступают в GP, мы приглашаем всех руководителей фирмы, которые оказываются в Вашингтоне в командировках, просим их поработать день-другой с нами. Это наши основные преподаватели.
- Вход в систему GP для тех же россиян лежит через интервью с вами?
АССИСТЕНТ:
- Мы даем рекомендации директорам, которые отсеивают претендентов. Можем и сами принимать решения, но предпочитаем оставлять это тем, чьей работой является как раз проверка и отбор участников программы.
- Это не совсем обычно для России. В Китае руководители тоже любят принимать все решения сами…...
Р.Б.:
- Это одна из уникальных черт данного проекта. Обычно, когда вы думаете о команде, то представляете себе, что кто-то ею руководит, а под руководителем находятся много подчиненных. Люди - в "классическом варианте" - всегда кому-то подчиняются. Напротив, GP - это группы, в которых нет одного руководителя. Это - подход к принятию решений, решению проблем и внедрению инноваций, не построенный на иерархии, и это одна из важнейших черт данного проекта. Если вы хотите воспитать по-настоящему хороших лидеров, то вы должны убедить их в том, что если они перестанут гоняться за похвалой для себя лично, то смогут добиться большего в качестве многонациональной единой команды. Звучит просто, но это фундаментальное изменение поведенческих стереотипов, которое немногим в мире удалось осуществить. Я имею в виду неиерархический подход к организации бизнеса и решению задач.
- Российские компании больше внимания уделяют хэд-хантингу (поиску и переманиванию квалифицированных кадров), и больше всего их волнует то, что и их сотрудников постоянно переманивают другие. А как обстоят с этим дела в вашей фирме?
АССИСТЕНТ:
- Мы тоже привлекаем значительное количество квалифицированных специалистов через кадровые агентства либо напрямую с рынка. GP был создан для того, чтобы наши специалисты не уходили, чтобы лучшие оставались работать у нас. Это определенно механизм удержания лучших сотрудников в фирме.
Р.Б.:
- Я хотел бы еще добавить, что, хотя мы и можем брать опытных сотрудников через кадровые агентства или с рынка, когда у нас возникают какие-то конкретные потребности, мы все-таки предпочитаем растить кадры сами, внутри фирмы. Потому что дело не только в технических знаниях или навыках. Мы ведь стараемся воспитывать в наших сотрудниках еще и определенную корпоративную культуру.
Одной из основных причин создания GP как раз и является стремление распространить единую корпоративную культуру на все наши офисы в 139 странах, чтобы это была сеть фирм с едиными стандартами и подходами. Не думаю, что можно решить эту задачу, если каждый год вы берете на работу 20% новых сотрудников из других компаний, носителей иной корпоративной культуры. Надо растить свои кадры.
- А не завидуют сотрудники вашей фирмы тем, кто едут на учебу в GP, не думают, что их вчерашние коллеги стали теперь какими-то "особенными"?
Р.Б.:
- Это очень сложный момент, потому что когда кто-то из фирмы попадает в GP, все остальные сотрудники об этом сразу узнают. Очень важно, как выбранные нами кандидаты реагируют на то, что их выделили, что они "особенные". Мы советуем им относиться к этому очень спокойно. Говорить об этом нужно, но не в ключе "я лучше тебя", а скорее "я был там и хочу поделиться тем, чему меня там научили. Но также меня очень интересует твоя точка зрения и твои мысли на эту тему". У тех, кто возвращаются обратно, часто возникает много довольно деликатных ситуаций. Мы отдельно консультируем их на эту тему в рамках нашей учебной программы, как себя вести с коллегами по возвращении домой…..
- А какова все-таки вероятность, что подготовленные вами лидеры со временем не перебегут в другие компании?
Р.Б.:
- Фирмы, подобные нашей, теряют в год от 20 до 25% сотрудников. Это в среднем. Причиной является то, что здесь сотрудники получают огромный опыт, но мы же сами каждый день "сводим" их с потенциальными работодателями. Искушение уйти, когда вам делают хорошее предложение, очень велико. Поэтому лояльность сотрудников надо завоевывать. Мы придаем такое значение GP еще и потому, что считаем, что эта инициатива стимулирует лояльность сотрудников. Мы верим, что в долгосрочной перспективе она позволит нам удерживать лучшие кадры. Такие программы, как GP, как раз и призваны укреплять их уверенность в том, что наши сотрудники нам небезразличны, что мы даем им возможность оказывать большее влияние на происходящее в фирме, в том числе посредством помещения их в новую культурную среду.
Накопленный на сегодня опыт подтверждает верность нашего расчета. Кстати, даже те выпускники, которые уходят из фирмы, все равно поддерживают связь с бывшими "сокурсниками". Это - сеть хороших друзей. А уход из фирмы - еще не повод терять контакты с друзьями.

 

X

XX

Подать заявку на тренинг