Февраль. Корпоративный тренинг для специалистов. Петер-Сервис

тренинг для технических специалистов Петер-Сервис

• Название компании: «Петер-Сервис».

• Название корпоративного тренинга: «Технический специалист-консультант клиентов».

• Даты проведения бизнес семинара: 15.02-16.02.2008 г.

• Город проведения бизнес тренинга: г. Москва.

Список участников и номера сертификатов:  

ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

ГЛАВА 2

Читайте об авторе

Планирование

Функция планирования отвечает на три основных вопроса: где мы находимся, куда намерены пойти и как хотим дойти. Существует несколько уровней планирования:

• предприятия в целом;
• подразделений;
• отдельного сотрудника.

Каждый уровень планирования соответствует своему периоду (отрезку) времени. Уровню предприятия соответствует стратегическое планирование, которое начинается с формулировки целей всей компании. Например, стратегическая цель авиакомпании "Аэрофлот"— вхождение в двадцатку крупнейших авиаперевозчиков к 2025 г. А стратегическая цель ВТБ — сохранение второй позиции в России и вхождение в ТОП 3-5 в тех странах СНГ, где банк имеет свои филиалы. Для вновь открывшегося интернет-магазина стратегической целью на три года может быть достижение объема продаж в 10 млн. руб. в месяц. Основные инструменты стратегического планирования (SWOT-анализ, конкурентный анализ, матрицы БКГ и Ансоффа и др.), с помощью которых разрабатывается стратегический план, рассмотрены в [5, 14, 18, 19]. Если ресурсы (материалы, деньги и люди) для выполнения плана выделены, то можно заняться его реализацией.   

Стратегические, долгосрочные цели обычно рассчитаны на срок от 2 до 5 лет и реализуются через среднесрочные (1-3 года) и краткосрочные (1-4 квартала). Последовательность действий по их достижению в среднесрочной перспективе называют тактическими планами, а сами действия в соответствии с такими планами некоторые авторы [16] называют тактикой, по аналогии со стратегией для достижения стратегических целей. Тактические цели формируются не только для всего предприятия, но и для его отдельных подразделений. Таким образом, тактические планы содержат промежуточные цели, которые позволяют достичь стратегических. Например, по со­стоянию на март 2013 г. Аэрофлот входит в число 30 крупнейших авиаперевозчиков в мире по пассажиропотоку. Стратегическая цель компании — войти в двадцатку мировых лидеров к 2025 г., а пример тактической среднесрочной цели — увеличить на 40% выручку петербургского филиала к 2020 г. Для интернет-магазина тактической целью на первый год работы может быть достижение оборота в 3 млн. руб. в месяц, а на второй — 7 млн. руб., причем в эти цифры входят конкретные значения оборота по группам продуктов. Базой тактического плана обычно служит план по продажам, который определяет основные параметры по поставкам сырья, материалов комплектующих, дополнительному набору персонала, а также привлечению внутреннего и стороннего финансирования. В крупных предприятиях для проведения таких расчетов бывает недостаточно таблиц Excel, поэтому используются системы планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP). При подготовке тактического плана рассчитываются показатели по продажам, ресурсам и финансам для каждого самостоятельного подразделения.

Краткосрочные цели, как правило, на несколько кварталов реализуются через оперативные планы. Цели на рассматриваемый период детализируются до уровня отдельных сотрудников. Традиционно считается, что ресурсами для выполнения планов являются деньги люди и оборудование. И если оборудование можно приобрести за деньги, то с людьми значительно сложнее, поскольку сотрудников нужно не только подобрать, но и управлять ими. "Гуру" менеджмента Питер Друкер [11] предложил концепцию управления по целям МВО (Management By Objective) для определения персональных целей сотрудникам сверху вниз: вышестоящий сотрудник для достижения своих целей формирует соответствующие цели нижестоящему. Метод МВО можно рассматривать как один из основных инструментов разработки оперативных планов. Управление по целям состоит из четырех этапов:

• постановка целей;
• разработка планов достижения целей;
• контроль;
• оценка результатов и корректирующие меры.

Так например, на первом этапе МВО цели руководителю отдел! продаж в филиале определяются тем вкладом, который данный филиал должен внести в объем продаж всей фирмы за рассматриваемый период. Цели менеджеру по продажам в свою очередь определяются его долей от продаж всего отдела. Важно, чтобы цели были конкретными и измеряемыми. Цель, сформулированную для менеджера по продажам как "Улучшить обслуживание клиентов", нельзя проконтролировать, а значит, она не создает достаточных мотиваций для работы. Правильной в данном случае будет такая постановка цели: "Повысить на 5% число вторично обратившихся клиентов".

Далее разрабатываются планы, конкретные шаги по достижению поставленных целей с указанием сроков выполнения каждой работы. Для случая с менеджером по продажам это может быть организация соответствующего рабочего места, проведение тренинга по продажам и другие меры. Важный момент в составлении планов — взаимосвязь сотрудников и подразделений. Чтобы организовать тренинг для продавцов, нужно выделить бюджет и согласовать программу обучения. Поскольку эти действия выполняют другие сотрудники предприятия, то в их личных планах должны присутствовать пункты об организации данного мероприятия, синхронизированные во времени друг с другом. На крупных предприятиях для синхронизации работ подразделений составляют сетевые графики, в которых указывают срок выполнения каждой работы.

Контроль и оценка результатов — заключительные тесно взаимосвязанные этапы МВО. В конце планируемого периода полученные результаты контролируют, рассчитывают вознаграждение за достигнутые цели, выявляют проблемы, помешавшие выполнить намеченное. На практике случается, что поставленные цели оказались завышенными, нереалистичными и потому достигнуты не были. Также возможно, что цели не удалось достигнуть из-за нерешенных организационных проблем или из-за неожиданных действий конкурентов. В таких случаях в планы последующих периодов вносят необходимые коррективы. Например, если анализ показал, что число повторных обращений клиентов вместо планируемых 5% выросло всего на 2% из-за задержек с доставкой товара, то корректирующими мерами на следующий период, скорей всего, должно быть укрепление транспортного цеха компании.

Продолжение фрагмента