Февраль. Открытый тренинг "Эффективное управление персоналом"

открытый бизнес тренинг

• Открытый тренинг.

• Название бизнес тренинга: «Эффективное управление персоналом».

• Даты проведения бизнес семинара: 04.02 – 06.02.2008 г.

• Город проведения открытого тренинга: г. Москва.

Список участников и номера сертификатов:  

ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO

Продолжение главы "Функции менеджмента и жизненный цикл предприятия"...

Читать главу сначала

Этап 1. На первом этапе развития компании, этапе личного энтузиазма или, как его еще называют, этапе креативности, основное внимание уделяется выходу фирмы на рынок, привлечению первых покупателей и поиску начальных денежных средств. Планирования как такового не существует, квартальный план, как правило, меняется каждый месяц. Организационная структура имеет неформальный характер, владелец предприятия не только выполняет функции директора, но при необходимости и грузчика. Первостепенную роль на этом этапе играет руководитель фирмы, его лидерские качества и видение будущего. Контроль ограничивается бухгалтерскими отчетами и проверкой доступных денег на счете. Именно на первом эта­пе закладываются основы последующего успеха компании. Основатели фирм Microsoft, Apple, Google, ставших впоследствии мировыми гигантами, начинали свою деятельность в гараже при участии нескольких друзей. Хорошая идея, энтузиазм и харизма основателей обеспечили феноменальный успех этих компаний. Однако по мере роста фирмы норма прибыли снижается, предприниматель теряет контроль над деятельностью своих подчиненных, личных качеств лидера для управления компанией становится недостаточно, наступает кризис лидерства. Для выхода из него необходимо провести структурирование предприятия и делегирование полномочий, а для этого требуются профессиональные управленцы. Например, так по­ступили владельцы Google Сергей Брин и Ларри Пейдж, когда пригласили в 2001 г. президента Novell Эрика Шмидта на пост руководителя своей компании. Google тогда существовала уже два года и работало в ней 200 человек.

Ричард Бренсон, экстравагантный миллиардер и владелец Virgin Group, предлагает другой рецепт выхода из кризиса лидерства — он считает, что компанию с числом сотрудников более 100 человек нужно разделять на две фирмы, чтобы сохранить дух предпринимательства и творчества. Он даже перефразировал известную китайскую поговорку (проклятие про жизнь в эпоху перемен) в фразу "Чтоб на тебя работало более сотни человек".

Этап 2. Фирмы, пережившие кризис лидерства и привлекшие менеджеров-организаторов, вступают в этап регулярного менеджмента или директивного руководства. На данном этапе формализуются все функции менеджмента и появляются развитые системы планирования, мотивации и контроля, выстраивается централизованная организационная структура компании, разграничиваются должностные обязанности менеджеров. В то же время менеджеры среднего и низшего звена рассматриваются скорее как функциональные работники, чем как лица, принимающие какие-то, пусть и ограниченные, решения. По мере роста бизнеса возрастают информационные потоки на верхнем уровне управления, с которыми топ- менеджмент уже не справляется, в то же время сказывается недостаток полномочий и информации на среднем и низшем уровнях, которые требуются для быстрой реакции на изменения внешней среды, реакции на поведение конкурентов, поставщиков и покупателей. Снижается норма прибыли, наступает кризис автономности, когда автономная работа подразделений начинает сдерживать развитие компании. Выход из кризиса — делегирование больших полномочий подчиненным.      

Руководя Google, Эрик Шмидт помог компании пережить кризис лидерства и провести IPO на нью-йоркской бирже. Продажа части акций Google в 2004 г. на бирже позволила привлечь необходимый капитал для разработки новых приложений поисковика, а также покупки уже готовых технологий. Привлечение дополнительного капитала, а тем более выход компании на биржу потребовали по­строения организационной структуры, понятной для инвесторов, тщательного распределения полномочий между менеджерами пред­приятия. В то же время, одной из основных задач на данной стадии является сохранение преимуществ малого предприятия в крупной компании. Для решения этой задачи Эрик Шмидт постановил, что сотрудники Google должны тратить 80% времени на основные проекты компании, а 20% времени — на личные проекты. Причем работа над личными проектами является обязательной, т. е. сотрудники должны сами находить новые идеи, их разрабатывать, а затем отчитываться о результатах.

Этап 3. Пройдя кризис автономности, недостаточных полномочий на среднем и низшем уровнях управления, компания вступает в третий этап роста — делегирование полномочий. Полномочия от­дельных бизнес-единиц значительно расширяются для развития новых продуктов и выхода на новые рынки. Топ-менеджмент фокусируется на стратегическом развитии компании и финансировании перспективных, но пока малоприбыльных направлений. Отдельные подразделения планируют свою деятельность с большей степенью самостоятельности, согласовывая с центром лишь финансовые показатели. Организационная структура компании становится децентрализованной. Запускаются новые схемы мотивации работников, учитывающие как прибыль подразделения, так и всей организации.

Центр ограничивается контролем плановых показателей, не вдаваясь в подробности методов их достижения. Высвободив энергию подразделений, предоставив им существенно большие полномочия, компания значительно продвигается в развитии. Однако через какое-то время число бизнес-единиц растет, интересы одного подразделения начинают расходиться с интересами другого и всей компании, руководство постепенно теряет контроль над большим числом самостоятельных подразделений. Менеджмент высшего звена пытается восстановить свое руководство компанией, наступает кризис контроля. Попытки разрешить этот кризис через возврат к централизованной структуре, как правило, заканчиваются неудачей. Успех при­ходит к тем компаниям, которые находят решения в координации подразделений, а не в их прямом руководстве, поскольку напрямую эффективно руководить подразделениями на крупном предприятии чрезвычайно сложно. Такие компании вступают в этап роста через координацию.

К 2011 г. фирма Google насчитывала в своем штате 25 000 чело­век, успешно боролась со своими традиционными конкурентами Yahoo и Microsoft, но отставала от Facebook в разработке технологий для социальных сетей. Одной из причин такого отставания основатели компании посчитали излишнюю централизацию компании и, как следствие, недостаточное финансирование подразделений по новым направлениям. Требовалось решительно изменить структуру компании и преодолеть кризис контроля. Эти изменения доверили внедрять одному из основателей компании и директору по технологиям Ларри Пейджу, он занял должность исполнительного директора, которую Эрик Шмидт занимал уже 10 лет. Шмидт при этом со­хранил пост председателя совета директоров.

Этап 4. На этапе роста через координацию ресурсов подразделения объединяют в группы по продуктовому или географическому признаку и вводят сложную систему планирования и контроля, распределения инвестиций между бизнес-единицами. Компания растет через координацию усилий подразделений. Одновременно расширяется штаб-квартира, число внутренних контролеров компании воз­растает, процедуры принятия решений становятся все более дли­тельными и сложными, эффективность предприятия падает. Если компания становится слишком большой и сложной для управления посредством формальных процедур, наступает кризис бюрократии.

Примером компании, испытывавшей кризис бюрократии в 2012-2013 гг., можно назвать Microsoft, которая многие годы росла, используя координацию продуктовых подразделений и региональных представительств. К 2012 г. компания насчитывала более 90 000 сотрудников и имела три бизнес-подразделения (дивизиона): серверных продуктов, продуктов Microsoft Office, а также подразделение устройств и развлекательных сервисов. Корпорация функционировала более чем в 190 странах мира, причем в одном только китайском представительстве работало свыше 4 500 человек. Такая структура позволила компании стать безусловным лидером на рынке программных продуктов. Однако компания недооценила взрывной рост рынка мобильных устройств, таких как смартфоны и планшеты, своевременно не подготовила достаточное число удобных продуктов для данного сегмента и в результате ухудшила свои финансовые показатели и в целом положение на рынке. Скорей всего, именно из­лишняя бюрократия в принятии решений по развитию новых на­правлений, достаточному финансированию продуктов для мобильных устройств стали причиной этой неудачи. В результате глава компании Стив Баллмер покинул свой пост, причем одновременно компания объявила о крупных структурных изменениях, а также о покупке производителя мобильных телефонов — фирмы Nokia. Время покажет, насколько успешно эти шаги помогут Microsoft выйти из кризиса бюрократии.

Этап 5. Выход из кризиса бюрократии, по мнению Грейнера. со­стоит в переходе к более гибким внутренним процедурам через этап корпоративного сотрудничества. На пятой стадии развития на смену контролерам и многочисленным менеджерам штаб-квартиры приходят внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают советами, причем самодисциплина в компании значительно повышается. Кризис этой стадии развития может быть разрешен внешними воздействиями, такими как организация холдинговой структуры, поскольку потенциал внутренних решений исчерпан.

Продолжить чтение фрагмента