Декабрь 2005 Проведенные бизнес тренинги Архивы

В определении бюджета на обучения существует два подхода.

Первый подход в бюджетировании — это каскадирование «сверху вниз», при котором задается макропараметр. Как правило, это про­цент от фонда оплаты труда (ФОТ) или процент от при­были, который, собственно, и определяет возможные за­траты на обучение. С бухгалтерской точки зрения, выгоднее брать процент от ФОТ, а не от прибыли, так как это помогает оптимизировать налоги.

Чаще всего берется 2% от ФОТ, но в большинстве случаев не больше 4% от ФОТ .

Есть очень интересная пропорция.

Согласно ей, количество денег, которое тратится на обучение одного сотрудника, не должно превышать 1/10 от его годовой за­работной платы. Эта цифра была получена следующим образом:

С 1985-го по 1990 г. американские компании вкладывали огромные деньги в обучение своего персонала.

Чтобы представить порядок цифр, стоит сказать, что рынок корпоративного обучения в США оценивается в 45 миллиардов долларов. Неудивительно, что работодатели начали оценивать, как окупаются средства, вложенные в обучение персонала.

В результате обнаружилась очень интересная закономерность: в тех компаниях, которые вкладывали в обучение каждого сотрудника более 10% его годовой зарплаты, была самая высокая текучесть кадров. То есть вывод напрашивался сам собой: чем больше программ для персонала проводи­лось, тем быстрее работодатель терял сотрудников. Естественно, для многих это было шоком.

Оказалось, что квалифицированные специалисты, прошедшие слишком много тренингов, в 90% случаев просто не могли найти применения своим знаниям на «родных» предприятия и довольно быстро увольнялись с них.

Второй подход в бюджетировании обучения и бизнес семинаров

 — это построение бюджета «снизу вверх», когда параметры задаются на уровне конкретных сотрудников. Для того чтобы сформировать бюджет на обучение по принципу «снизу вверх», надо представлять себе те виды обучения, которые будут применяться в компании. Например, тренинги, конференции, семинары иностранного языка, второе высшее образование и так далее. Затем для каждой из статей расходов сформировать собственные параметры. Если говорить о тренингах, то, как правило, используются:

• Количество тренинговых дней на человека в год
• Процент обучаемых сотрудников от общего штата компании
• Средняя стоимость тренинг- дня

Достаточным считается 2-4 тренинг -дня на человека в год. Умножив эту цифру на количество сотрудников, можно приблизительно рассчитать совокупный бюджет на обучение. Далее встает вопрос о том, как делить этот бюджет по подразделениям.

Один из вариантов — пропорционально ФОТ каждого департамента. Как правило, в обучении особенно нуждаются сотрудники, имеющие стратегическую важность для компании, и соответственно наиболее высокооплачиваемые. Иногда составляется список из наиболее значимых должностей, для которых проводится усиленное обучение.

Например, если для компании стратегически важны­ми являются 20 процентов сотрудников, то она может предоставлять именно этим сотрудникам наибольшее количество тренинг- дней и закладывать на их обучение больший бюджет. Или, например, для компании может быть стратегически важной целевая группа, состоящая из молодых специалистов после университетов.

Есть работодатели, утверждающие, что все сотрудники имеют равные возможности для обучения. Для каждого работника в таких организациях определяется равное количество тренингов. Безусловно, при этом также должны учитываться как корпоративная стратегия, так и потребности бизнеса.

При определении стоимости или цены корпоративного тренинг дня следует учитывать не только стоимость самого мероприятия и оплату услуг тренера, но и дополнительно возникающие расходы, например, на аренду помещений и оборудования, командировочные выплаты.

Пример

Для определения расходов на проведение тренингов целесообразно сопоставить бюджет компании на зарплату сотрудников и бюджет на обучение. Если фонд зарплаты — $100000, то за­траты на обучение не могут быть больше $10000. Это закон. Меньше тратить позволено, больше — нет. Исключение может быть только в случае внедрения инновационного проекта, где сотрудникам необходимо дать определенный набор новых знаний.

Есть и другой очень важный момент при составлении бюджета на обучение. До 2003 года, пока не был введен новый Трудовой кодекс, компании были абсолютно не защищены с точки зрения инвестиций в обучение сотрудников. Новый Трудовой кодекс дал возможность регулировать вложения в персонал.

Например, если компания инвестирует средства в обучение сотрудника, то она вправе заключить с ним договор, в ко­тором оговариваются все условия, на которых это делается. Допустим, речь идет о неком банке, который вы­разил готовность потратить определенную сумму на по­лучение сотрудником степени МВА в бизнес -школе.

Со­ответственно в договор включается пункт о том, что этот работник обязан проработать в банке несколько лет после окончания обучения. В общем-то, это достаточно справедливые условия: работодатель инвестировал средства в профессиональное развитие сотрудника, и у человека появились обязательства перед ним.

Раньше сотрудник мог сказать компании «до свидания» сразу после получения степени, и работодатель оставался ни с чем. Это в значительной степени сдерживало желание и возможности компании делать соответствующие инвестиции: например, было сложно объяснить акционерам, что требуется отправить учиться за рубеж несколько человек и вложить в этот проект триста тысяч долларов. Акционеры вправе были задать вопрос: а что будет, если эти сотрудники уйдут из компании? Ответить, в общем-то, на него было нечего. Теперь появились рычаги воздействия.

По меньшей мере, есть некоторая гарантия, что если даже специалисты уйдут из компании, то деньги останутся: сотрудники будут должны выплатить неустойку в случае нарушения контракта.

Зависимость  стоимости работника от количества

Чем в большем количестве тренингов и бизнес семинаров в году участвует работ­ник, тем быстрее должна расти оплата его труда. Нельзя отточить до совершенства навыки сотрудника, дать ему великолепные знания и продолжать платить ему те же деньги, что до обучения. Естественно, сотрудник говорит самому себе: «Я знаю настолько много, что должен получать больше».

Поэтому между знаниями и навыками работника и его зарплатой должна прослеживаться четкая связь. Чем меньше это расхождение, чем более справедливым ему кажется вознаграждение, тем он спокойнее и эффективнее работает. Если расхождение велико, то он начинает думать, что он неоправданно много работает и мало получает.

В результате возникает внутренний конфликт.

Специалист начинает либо деструктивно действовать внутри компании, либо вообще уходит из нее. Следовательно, задача HR-менеджера в данном случае — не расходуя слишком много денег акционеров, вернее, расходуя их разумно, постоянно поддерживать ситуацию эмоционального спокойствия в коллективе.