Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения

Декабрь. Архив. Академия ISOVER. Бизнес тренинг

 бизнес тренинг для мерчендайзеров Saint-Gobain Isover

      Isover Логотип компании

  • Название компании: Saint-Gobain Isover
  • Даты проведения тренинга:   20.12-21.12.2005
  • Место проведения тренинга: г. Москва
  • Список участников курса и сертификаты:

Фамилия Имя участников тренинга

Номер сертификата

Евгений Шустер

05163

Роман Кургузов

05164

Дмитрий Рузанов

05165

Александр Марченко

05166

Гульнара Абдулина

05167

Александра Галанова

05168

Олеся Рылова

05169

Наталья Толмачева

05170

Ирина Прокина

05171

Татьяна Кочнева

05172

Елена Галанова

05173

 

 

 

 

 

 

 

как разработать программу обучения персонала

книга "корпоративное обучение"

Страница 16

К оглавлению книги

 

Разработка программы обучения

Следующий этап — разработка программы обучения. На этом этапе происходит адаптация бизнес тренинга под конкретные задачи компании. Безусловно, эта задача является решенной, если в организации есть внутренние тренинги.

Если же корпоративный бизнес семинар будет вести внешний провайдером, то наступает этап сотрудничества в области разработки бизнес тренинга между HR-менеджером и тренером. Содержание программы зависит от целей, которые определяют знания и навыки для передачи участникам мероприятия.

Тем не менее, хорошо, если тренер имеет возможность встретиться непосредственно с заказчиком обучения, чтобы еще раз уточнить цели, ожидания, а также получить первичную информацию о потенциальных участниках программы и бизнес семинара.

При этом учитываются личные качества тренера, его способность заинтересовать аудиторию и вести адекватный диалог. По результатам объективных наблюдений и субъективной оценки HR-менеджер выбирает конкретного тренера.

Рисунок 7. Разработка программы обучения

 Рисунок Программа обучения

Далее необходимо провести более детальное изучение аудитории, например, с помощью вопросников или интервью с участниками. Это даст возможность провайдеру получить информацию об опыте слушателей, их знаниях, типичных рабочих ситуациях, а также встроить реальные кейсы в структуру и содержание тренинга.

Нередко существующий профессиональный уровень и готовность ауди­тории во многом диктуют то, как и на каком уровне будет подан материал.

Пример

Небольшая торговая компания провела тщательную работу по подготовке тренинга формирования компетенции в области управления человеческими ресурсами. Основной задачей курса было ознакомление его участников с новыми технологиями в области управления персоналом, а также формирование целостного представления о ролях и функциях HR-менеджмента. В качестве потенциальных участников выступали руководители отделов управления персоналом региональных филиалов компании. На этапе презентации про­граммы, когда в аудитории вместе с HR-менеджерами присутствовали потенциальные участники, выяснилось, что последние с трудом понимают, о чем идет речь. Такие слова, как «агент изменения» или «бизнес-партнер» не вызывали у них никаких ассоциаций. И компания-провайдер поняла, что надо очень серьезно адаптировать про­грамму. После этого были запущены вопросники, чтобы выяснить уровень знаний и компетенций слушателей и их отношение к функции управления. Курс же пришлось перерабатывать фактически с самого начала.

В этап разработки содержания программы входит определение ее длительности и формата, а также структуры. Это может быть один краткосрочный или длительный модуль (или серия модулей) в зависимости от целей обучения и уровня аудитории.

После того как определен формат и содержание тренингов, выбираются те методы, с по­мощью которых до участников будут донесены необходимые знания и навыки. Существует множество способов и методов ведения тренингов. Самые распространенные из них:

  1. Лекции
  2. Бизнес семинары
  3. Ролевые бизнес игры
  4. Разбор кейсов - workshops
  5. Групповое обсуждение – стратегическая сессия
  6. Тренинги

Необходимо, чтобы компания-провайдер действительно понимала, с какими ситуациями сталкиваются участники бизнес тренинга в своей повседневной работе и приводила примеры и строила кейсы из реального опыта компании. Неотъемлемой частью программы являются и такие элементы, как групповые дискуссии, упражнения, может быть, даже самостоятельное чтение участниками материалов, что часто используется в качестве пред тренингового задания.

Выбор метода зависит от задач тренинга. Например, при проведении бизнес тренинга по информационной безопасности необходимо охватить как можно больше участников, и поэтому целесообразно проводить 3-4-часовую лекцию для большой группы сотрудников.

Однако лекциям нет места на тренингах по командообразованию.

Здесь гораздо полезнее групповые упражнения, разбор кейсов, ролевые игры, возможно, элементы презентаций.

Стоит помнить и о том, что большинство взрослых людей обладают так называемым «информационным фильтром». Здесь речь идет об избирательности информации.

Весь новый материал проходит через так называемый фильтр, или лекало, которое создано на основе опыта взрослого человека, его системы знаний и понятий. Пока сотруднику интересно, пока информация соответствует его системе представлений, он слушает лекцию, участвует в дискуссии, осваивает материал. Как только интерес про­падает или материал перестает соответствовать «фильтру», внимание рассеивается, и новые знания уже не воспринимаются. Человек как бы говорит себе: «Это я слушаю, это — нет».

У детей и подростков все происходит иначе: они считают процесс обучения обязательным и по­этому запоминают все подряд.

Если говорить о том, какие методы являются эффективными, то хочется привести китайскую поговорку: «Скажи — я забуду, покажи — я замечу, дай попробовать — я пойму». Она говорит о том, что чем выше степень участия слушателей в том или ином тренинге, тем лучше усваиваются знания. Если говорить о статистике, то можно привести следующие цифры:

Когда человеку что-то рассказывают, то

  • через три недели он помнит 70% материала,
  • а через три месяца — только 10%.

Когда ему рассказывают и показывают,

  • через три недели он помнит 72% материала,
  • а через три месяца — лишь 32%.

Но если рассказывать, показывать и пробовать на практике, то через три недели человек

  • сможет воспроизвести 85% материала,
  • а через три месяца - 65%.

Эта статистика говорит сама за себя.

При построении бизнес тренинга необходимо учитывать то, что есть три вида восприятия: аудиальное, визуальное и кинестетическое. Семинар обучения должен затрагивать их все, причем таким образом, чтобы каждый из участников свободно мог выбрать наиболее доступный и понятный для себя вид. Например, лекция направлена на аудиальное восприятие, рисунки, графики — на визуальное; ролевые игры — на кинестетическое.

Чем больше тренингов проходит сотрудник, тем больше возможностей применить полученные знания на практике должна предоставлять ему компания. Основная ошибка в обучении и развитии заключается в том, что для персонала проводится образовательный семинар и не дается никаких шансов использовать знания в реальной работе в ближайшем будущем. Это приводит к тому, что сотрудники забывают материал.

Поэтому, как правило, обучение должно строиться следующим образом: сотрудникам необходимо дать чуть-чуть больше знаний, чем требуется, и конкретно под какую-то цель.

Например, руководители планируют назначить через год на должность руководите­ля группы человека, на текущий момент занимающего позицию менеджера отдела. Согласно представлениям руководства компании о его карьере, ему необходимо пройти несколько важных профессиональных семинаров и хорошо изучить сферу деятельности.

К тому же необходимо получить навыки управления — только после этого ему можно будет дать в подчинение сотрудников. Для этого достаточно нескольких бизнес семинаров, которые в обязательном порядке нужно планировать заранее. При этом важно сформировать план обучения таким образом, чтобы через год (два, три) знания не потеряли свою актуальность.

К предыдущей странице

К следующей странице книги