Декабрь. Архив. Бизнес тренинг для Ditron Ltd

Ditron Ltd Бизнес тренинг эффективные телефонные переговоры

• Название компании: Ditron Ltd

• Тема обучения: «Эффективные телефонные переговоры»

• Даты проведения тренинга: 16 - 17.12.2005

• Город проведения тренинга: г. Москва

• Список участников и номера сертификатов: 

книга "корпоративное обучение"

Страница 18

Глава Оценка эффективности обучения. Часть 1

К оглавлению

Оценка эффективности обучения

Этап оценки эффективности является завершающим в цикле обучения. Он дает возможность:

• Определить сильные и слабые программы
• Понять степень достижения целей и качество обучения
• Оценить качество организации и администрирования тренинга
• Оценить, чему в большей степени научились участники
• Разработать формальную систему анализа результатов после окончания тренинга, которая послужит для закрепления новых методов работы
• Выбрать лучшую программу

Эффективность бизнес тренинга определяется тем, достиг ли он заявленных целей и задач. Источниками информации о мероприятии являются сам тренер, слушатели и руководитель. После бизнес тренинга его участникам можно задать не­сколько вопросов. Например, попросить их заполнить ан­кету, в которой необходимо предусмотреть такие графы, как применимость знаний в работе и соответствие результата ожиданиям.

Например, один из вариантов оценочных листов для сотрудников включает следующие вопросы:

1. Достигла ли программа ли заявленных целей?
2. Будете ли вы применять полученные знания в работе? Какие?
3. Насколько полным/понятным было содержание тренинга?
4. Как вы оцениваете работу тренера?
5. Каковы сильные и слабые стороны программы?

Результаты анкетирования «по горячим следам» редко бывают объективными. Во-первых, участники находятся под впечатлением от мероприятия, воспринимают его из­лишне эмоционально. Во-вторых, они стесняются в глаза сказать тренеру о каких-то недочетах его работы. Через 2-3 недели эмоции угасают, и сотрудники начинают более трезво смотреть на ситуацию. Поэтому анкетирование лучше проводить через некоторое время после обучения.

Метод анкетирования, или обратной связи (см. Приложение 3), является самым распространенным и широко применимым. Вместе с тем нужно признать, что его валидность достаточно низкая.

Он проверяет, скорее, реакцию слушателей. Часто при функционально-производственном обучении используются тесты.

И хотя они не гарантируют, что сотрудник будет применять новые знания, но хотя бы показывают, в какой степени усвоен новый материал.

Пример

Небольшая фармацевтическая компания проводила тренинги по управлению стрессом. Целью было не только провести тренинг, но и проверить его эффективность. Плюс к этому в ходе тренинга должны были рассматриваться основные факторы стресса в организации — переезд в новый офис, набор молодых сотрудников, реструктуризация. В этом случае, как и для функционально-производственных тренингов, используемым методом оценки эффективности оказалась серия тестов до и после обучения.

Рисунок 9. Инструменты оценки эффективности тренинга

1. Возможность практического применения (так, управленческие навыки можно употреблять только на должностях, подразумевающих руководство людьми)

2. Обстановка на рабочем месте, отношения с коллегами (иногда сотрудник боится зависти сослуживцев)

3. Поддержка со стороны руководителя (без поддержки и должного поощрения — хотя бы устного — работник просто перестает применять, а после забывает все, чему он научился)

Рисунок 10. Зависимость успеха бизнес тренинга от заинтересованности руководства и участников

Для того, чтобы выявить, как навыки применяются, можно через некоторое время после бизнес тренинга попросить участников заполнить еще один вопросник:

1. Какие навыки удалось применить на рабочем месте?
2. Какие инструменты и методики вы считаете полезными?
3. О чем бы вы рассказали коллегам, как о главном открытии семинара?

К предыдущей странице

К следующей странице