Февраль. Тренинг разрешения конфликтов, Профайн Рус

Тренинг разрешения конфликтов и сложных ситуаций

• Название компании: «Профайн РУС».

• Формулировка названия:  «Решение конфликтных ситуаций при общении с клиентом». 

• Даты проведения мероприятия: 12 - 13.02.2009 г.

• Город обучения сотрудников: г. Москва.

Список участников и номера сертификатов:

ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO

Глава книги Н. А. Гукастяна "Разработка плана". Продолжение

Назад

Система сбалансированных показателей как метод планирования операционной деятельности все более широко применяется в крупных компаниях, а также в малом и среднем бизнесе. Крупные компании для построения ССП, согласования финансовых и нефинансовых показателей используют информационные системы, которые предоставляют топ-менеджерам наглядные отчеты о состоянии дел на предприятии. Небольшие компании, как правило, не могут себе позволить иметь развитые системы автоматизации и при внедрении ССП пользуются экспертными оценками причинно-следственных связей между различными показателями.

Пример. Рассмотрим использование показателей всех четырех аспектов деятельности на примере подготовки к продаже компании в области информационных технологий. Владельцы нашли покупателя на компанию и решили ее продать. Стоит задача в короткий срок улучшить отчетные показатели и тем самым повысить стоимость предприятия. Оценить стоимость предприятия продавец и покупатель решили с помощью стратегических карт.

Финансовый аспект компании. Пример стратегической карты для финансового аспекта компании приведен в таблице.

Таблица. Стратегическая карта финансового аспекта

В то же время первые две группы компаний в силу специфики своего бизнеса (из-за контрактных поставок) могут сравнительно малой кровью улучшить денежный поток. Для этой цели необходимо ускорить платежи от клиентов за поставки и выполненную работу, а также повысить долю авансовых платежей. У дистрибьюторов де­нежный поток определяется величиной дебиторской задолженности и, как правило, значительных изменений (улучшений) достичь здесь значительно сложнее.

Доходность на собственный капитал и активы — два показателя, которые дистрибьютор может улучшить значительно успешнее. Это можно сделать, повысив чистую прибыль (что совсем непросто) или сократив размеры собственного капитала и активов. Если размеры активов у интеграторов и программистских фирм незначительны, то у дистрибьютора ситуация совсем иная. Активы образуются прежде всего за счет остатков денежных средств на банковских счетах и складских запасов. Чем меньше активы, тем лучше показатель доходности. Поэтому самой простой рекомендацией может быть выполнение всех обязательных платежей к моменту квартального отче­та, в результате чего будет достигнуто уменьшение остатков на счетах. Аналогично для снижения размера активов к концу квартала следует сокращать складские запасы. Кстати, эта практика широко применяется за рубежом, где для конца квартала характерен демпинг на рынке,— все дистрибьюторы стремятся распродать склады для улучшения финансовых показателей доходности.

Доходность на собственный капитал рассчитывается как чистая прибыль, поделенная на собственный капитал, где собственный ка­питал представляет собой разницу между совокупными активами фирмы и ее обязательствами. Помимо собственного капитала акционеров компании, в него при расчетах попадает и нераспределенная прибыль текущего и предыдущих периодов. И если у дистрибьюторских компаний прибыль сравнительно равномерно распределена по времени, и ее можно планомерно расходовать, то у интеграторов и программистских фирм, имеющих долгосрочные проекты, бывает так, что большая часть годовой прибыли поступает с одним плате­жом в конце года. И здесь важно до конца текущего периода выполнить формальные действия по распределению прибыли, направив ее на выплату премий, обучение, закупку оборудования, начало исследовательских работ и т. д. В противном случае большой размер не­распределенной прибыли попадет в собственные средства и снизит показатель доходности.

Необходимо также отметить, что величина активов сама по себе используется при оценке стоимости компании, поэтому сокращать активы с целью улучшения показателя доходности на капитал следует осторожно.

Аспект отношений с клиентами. Стратегическая карта аспекта отношений с клиентами состоит из важнейших показателей нематериальных активов. К примеру, клиентская база может быть отдельным продуктом для продаж (пример — клиентские базы операторов мобильной связи). Доля продаж десяти крупнейшим покупателям характеризует устойчивость отношений, независимость компании от одного или нескольких крупных клиентов, диверсификацию сбыта.

Читать дальше