Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения

Апрель. Курс "Руководство по продажам", Saint-Gobain

Корпоративный курс обучения руководство по продажам

   бизнес тренинг, апрель 2009

  • Название компании: «Saint-Gobain».
  • Даты проведения обучения персонала: 09 – 11.04.2009 г.
  • Город организации встречи: г. Москва.

 

Список участников и номера сертификатов:  


п/п

Фамилия Имя
Участников курса

Номера
сертификатов

1

Олег Зубко

16149

2

Святослав Костюк

16150

3

Павел Егоров

16151

4

Виктор Клименко

16152

5

Михаил Городецкий

16153

6

Александр Смирнов

16154

7

Владимир Козин

16155

8

Николай Вяльцев

16156

9

Александр Константинов

16157

10

Елена Переверзева

16158

11

Николай Карелин

16158 A

 

участница обучения, апрель 2009

все тренинги ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO 

 

 

 

 

Завершающая часть главы 12 "Руководство и лидерство"

труд Н. А. Гукасьяна

Назад

К первому квадранту относятся срочные и важные проблемы (кризисные ситуации), которые необходимо разрешать прямо сей­час, а также проекты, по которым подошел срок сдачи. Эти задачи нужно решать самому, поскольку делегирование их подчиненным обычно занимает какое-то время, а "пожар" нужно тушить прямо сейчас. Во второй квадрант включают важные, но несрочные задачи (планирование новых проектов, анализ результатов по текущим проектам, установление отношений с партнерами). Сюда также можно включить занятия иностранным языком и посещение фитнес-зала. На самом деле, именно этими задачами и должен заниматься руководитель. Задачи из второго квадранта нужно решать самому, некоторые подзадачи желательно делегировать подчиненным. Важно не затягивать с решением данных задач, чтобы они не перешли в категорию срочных. В третий квадрант входят не слишком важные, но срочные задачи (например, совещания или поручения, не имеющие прямого отношения к вашей основной деятельности). Эти задачи следует максимально делегировать подчиненным, ну а то, что не удастся делегировать, — выполнять самому. В последний, четвертый квадрант входят маловажные и несрочные задачи (различные бесполезные звонки, письма, оформительская работа по проектам и другие "пожиратели времени"), от которых нужно уклоняться, а если это невозможно — делегировать подчиненным. Пожиратели времени могут приносить и удовольствие, например чаты в социальных сетях, — важно уделять им ограниченное время.

Как видим из матрицы, важные дела Эйзенхауэр рекомендует большей частью выполнять самому.

Лидерство. Задача руководителя заключается не только в руководстве формальной группой, но и в направлении активности не­формальных групп на достижение поставленных целей. Люди объединяются в неформальные группы для того, чтобы удовлетворить свои потребности в принадлежности, взаимопомощи, защите, тесном общении и заинтересованности. Принадлежность к социальной группе является одной из самых сильных эмоциональных потребностей человека. Яркий пример ее удовлетворения — красивая форменная одежда. Некоторые исследователи соотносили принадлежность с таким животным инстинктом, как стадное чувство, склонность однородных живых существ к объединению.

Взаимопомощь — это еще одна из причин объединения в неформальные группы. Например, новый сотрудник комфортнее будет себя чувствовать, когда подробности должностных обязанностей или распорядка дня ему объяснит старший коллега по работе, а не непосредственный начальник. Причем опытный коллега часто дела­ет это с удовольствием, поскольку, выполняя наставление, приобретает престиж и самоуважение. При создании футбольной команды одна из основных задач тренера как раз и состоит в том, чтобы поддерживать баланс опытных и молодых игроков, при котором возни­кают неформальные группы и мастера передают свои знания молодежи.

Объединение людей в группы для совместной защиты от враждебных проявлений известно с древних времен. На предприятии такая потребность возникает часто при внутрикорпоративных конфликтах. В одном случае такой группой могут оказаться профсоюзы, в другом — сослуживцы какого-либо отдела, объединившиеся против другого отдела для решения вопроса о переезде в новое помещение.

Как уже отмечалось в этой главе, в каждой неформальной группе может быть свой лидер. В идеале формальный руководитель подразделения одновременно является и неформальным лидером. Однако, как отмечается в [25], подход лидеров и менеджеров к руководству существенно различается.

Таблица. Основные отличия менеджера от лидера

Менеджер

Лидер

Планирует деятельность

Выбирает курс развития

Создает организационную

Структуру и систему мотиваций

Ищет союзников

Контролирует выполнение плановых показателей

Поддерживает энтузиазм и мотивацию на самоуважение и самореализацию

Администрирует

Вызывает энтузиазм

Принимает решения самостоятельно

Привлекает сотрудников к обсуждению проблемы

Использует доводы

Использует эмоции

Предпочитает стандартные решения

Предпочитает нестандартные решения

Склонен к осторожности

Склонен к риску

Пример профессионализма

Пример для подражания

Делает дело правильно

Делает правильное дело

Как видно из таблицы, менеджер в руководстве коллективом следует традиционным правилам управления, в то время как лидер большей частью привлекает людей своим эмоциональным порывом. Если лидер стоит во главе компании, то именно менеджер-лидер выбирает курс развития, создает желаемый образ предприятия, а за­тем разрабатывает стратегию по воплощению этого образа в жизнь.

В истории достаточно примеров, когда талантливые люди, обладающие лидерскими качествами, овладевали менеджерскими способностями по мере развития компании и в итоге сумели создать успешные глобальные предприятия, — это и Билл Гейтс, создавший Microsoft, и Стив Джобе, создавший Apple. Значительно меньше известно случаев, когда талантливые менеджеры по мере развития компании овладевали лидерскими качествами. Воспитать лидера значительно сложнее, чем подготовить грамотного менеджера. Сочетание лидерских и менеджерских качеств в одном человеке — достаточно редкое явление. В следующей главе будет описано, как эту проблему предлагает решить "гуру" менеджмента Ицхак Адизес.

В начало главы