Апрель. "KPI: Эффективное внедрение показателей". Макиз-Фарма

KPI Эффективное внедрение индикаторов и показателей

• Название компании: «Макиз-Фарма».

• Название бизнес семинара:  «Внедрение индикаторов и показателей (KPI)».

• Даты проведения корпоративного обучения сотрудников: 21 – 22.04.2009 г.

• Город организации развития персонала: г. Москва.

Список участников и номера сертификатов:  

ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO

ГЛАВА 13

Функции менеджера PAEI

из книги Н. А. Гукасьяна

Разные люди по-разному подходят к планированию, построению структуры предприятия, созданию систем мотивации и контроля, не говоря уже о руководстве компанией. Личностные особенности менеджера влияют на его стиль управления. Ранее были описаны методы воздействия по отношению к подчиненным, теперь рассмотрим различные стили управления для достижения основных целей организации. "Гуру" менеджмента Ицхак Адизес (I) предложил методологию классификации стилей управления в виде комбинации четырех функций:

• Producing results (Р)— производство, ежедневное удовлетворение потребностей клиентов, получение результатов, ради которых существует данное предприятие.
• Administering (А) — администрирование, ежедневный контроль и выполнение установленных процедур.
• Entrepreneuring (Е) — предпринимательство, предложение новых идей, предугадывающих ситуацию на рынке.
• Integrating (I)— интеграция, объединение целей работников, постоянная поддержка атмосферы сотрудничества.

Например, если продажи падают и компания теряет долю рынка, то, как правило, падение вызвано низким уровнем удовлетворенности клиентов, т.е. не хватает функции Р. Низкая относительно других компаний в отрасли рентабельность говорит о недостатке администрирования А. Если фирма не выпускает новых продуктов или опаздывает с их выпуском на рынок, или же не выходит на новые сегменты рынка, то в компании недостаточно развита функция предпринимательства Е. В случае, когда в компании отсутствует взаимопонимание между сотрудниками, нет взаимопомощи, например, отдел продаж не может быстро согласовать новый контракт с юридическим отделом, то очевиден кризис управления и нужно усилить функцию интеграции I. Функции Р и А краткосрочные, исходят из текущих целей, а функции Е и I - долгосрочные.

Каждая комбинация указанных функций представляет собой свой стиль управления. В зависимости от превалирования той или иной функции, руководитель может быть Производителем (Paei), Администратором (pAei), Предпринимателем (PaEi), Интегратором (paeI) и т. д. Качество выполнения каждой функции менеджером можно оценивать по шкале от 1 до 9, тогда менеджера можно характеризовать, например, кодом 1369. Это означает, что руководитель лучше всего справляется с функцией интеграции I, хуже — с предпринимательством Е и администрированием А, и очень плохо — с функцией производства результатов Р. Адизес утверждает, что нет человека, который мог бы выполнять все четыре функции в совершенстве. Мастерство руководителя в этом смысле заключается в умении работать с другими менеджерами так, чтобы в совместной работе выполнялись все четыре функции менеджмента. Часто используют три уровня выполнения функций: "в совершенстве"— обозначают прописными буквами Р, А, Е, I; "удовлетворительно" — строчными бук­вами р, а, е,I и "неудовлетворительно" — прочерком в коде. Например, код pA-i обозначает менеджера с отличными функциями администратора, удовлетворительно выполняющего работу и общение с сослуживцами и полным отсутствием предпринимательских качеств.

Производитель (Paei) — это, как правило, квалифицированный и целеустремленный специалист, нацеленный на результат и всегда доводящий дело до конца. Его важная отличительная черта — стремление добиться цели, психологи это называют "мотивацией достижения". Мотивация достижения проявляется при решении за­дач средней трудности, когда предоставляется возможность совершенствования. Например, менеджер по продажам Производитель стремится как можно быстрее заключить сделку и получить вознаграждение, и пока он этого не сделает - не успокоится. Но чтобы довести дело до конца, требуется значительное упорство. Успешно решив задачу средней трудности, человек формулирует себе очередную задачу, часто уже с высоты полученных достижений.

Вторая характерная черта Производителя - глубокое знание технологии того, чем он занимается. Даже если менеджер-производитель незначительно изменил сферу своей деятельности, пере­шел из одного филиала в другой или из одного подразделения компании в другое, он начнет свою деятельность с изучения объекта управления. Распространенное утверждение, что хорошему менеджеру по продажам все равно, что продавать, является упрощенным.

Чтобы успешно продавать какой-либо продукт или услугу, помимо упорства требуется хорошее знание и самого товара и технологии его продажи. Считается, что менеджеру необходимо от 3 до 6 месяцев, чтобы войти в курс дела на новом месте работы.

В таблице сведены характерные черты Производителя, Администратора, Предпринимателя и Интегратора, которые в совершенстве обеспечивают только одну, свою характерную функцию, а остальные функции менеджмента выполняют неудовлетворительно. Такой человек не может быть хорошим руководителем даже низшего звена. Например, менеджер, который хорошо справляется с функциями производства, а с другими — неудовлетворительно, не в со­стоянии учесть долгосрочные последствия решения какой-либо задачи, т. е. сначала делает, потом думает, в итоге снижает эффективность подразделения. На практике такое встречается достаточно часто и выявление характерных черт помогает диагностировать как свои управленческие способности, так и способности окружающих.

Основная задача Администратора (pAei) заключается в том, что­бы система, которой он управляет, вовремя принимала правильные шаги, в нужной последовательности и с требуемой интенсивностью. Администратор уделяет внимание деталям и заботится о том, чтобы сотрудники следовали установленным правилам и процедурам, а не искали новые методы решения уже решенных задач. В отличие от P-менеджера, который действует по принципу "что не запрещено, разрешено", A-менеджер исходит из обратного: "что не разрешено, запрещено". В то же время, если на предприятии есть менеджеры, которые обеспечивают функции и Р и А, то оно будет результативным в краткосрочном периоде. Администрирование особенно важно в растущих организациях, развивающихся сразу в нескольких на­правлениях, когда учет деталей и оценка наличных ресурсов становится важнейшим фактором жизнеспособности компании. Можно сказать, что хороший А прикрывает тылы Р и Е, отслеживая выполнение плана и соблюдение стандартных процедур. Однако если A-менеджер неудовлетворительно выполняет остальные функции (Р, Е и I), то он превращается в бюрократа и тормозит развитие компании. Отличительные черты A-менеджера приведены в третьем столбце табл. 13.1. Примером удачного сочетания А- и E-менеджеров может служить наличие двух системных администраторов в компании: один администрирует существующую корпоративную сеть, отслеживает соблюдение регламентов и процедур, т. е. выполняет A-функции, а второй решает вновь возникающие задачи по развитию компании, ведет переговоры с поставщиками о расценках на новые каналы связи, об обновлении антивирусов и т. д. Если разработкой и соблюдением регламентов будет заниматься E, то никакой из регламентов не проживет больше месяца. Если же А займется закупкой антивирусов, то на компьютерах будут стоять все существующие антивирусные программы и ни один вирус не проникнет в корпоративную сеть, но для запуска даже текстового редактора компьютеру будет не хватать мощности.

Продолжение