Январь. Бизнес тренинг для консультантов Питер-Сервис

Принято выделять два основных типа аппаратных отделов: обслуживающий и личный аппарат. Функции обслуживающего аппарата обычно выполняют бухгалтерия, финансовый отдел, транспортный цех, от­дел кадров и охрана, а личного — секретари, референты, водители и, например, советник по юридическим вопросам. В крупных компаниях, кроме того, создаются отделы, выполняющие консультативные функции, такие как, например, юридический отдел или отдел изучения рынка и конкурентов.

Некоторым аппаратным отделам, таким как финансовый отдел или бухгалтерия, передают полномочия по координации действий, по выполнению линейными отделами бюджета закупок (финотдел) или по заполнению форм на платежи (бухгалтерия). Важно, чтобы аппаратные подразделения в "административном восторге" не превышали своих полномочий по обслуживанию или консультированию, не консультировали ради консультирования и не теряли главный ориентир своей деятельности— создание комфортной среды для плодотворной работы линейных отделов. Это задача высшего менеджмента компании.

Есть еще два важных аспекта полномочий: принцип единоначалия и норма управляемости. Принцип единоначалия, как и все базовые принципы организации, первоначально был сформулирован в армии. Армейские принципы управления предполагают, что подчиненный должен получать приказы от одного начальника и отвечать об их выполнении должен только перед ним. Кроме того, обращение подчиненного к вышестоящему начальнику через голову своего не­посредственного руководителя запрещено. Аналогично руководитель высокого ранга не должен отдавать приказания нижестоящему, минуя руководителей промежуточного уровня. Этот принцип управления хорошо подходит для армии, но в современных учебниках по менеджменту подвергается справедливой критике. Более того, обоснованы и разработаны организационные структуры компаний, в которых принцип единоначалия изначально отвергнут. В особенности это касается фирм, работающих в областях высоких технологий и (или) требующих быстрой реакции на изменения внешней среды. В компании Google, например, один сотрудник может участвовать в нескольких проектах, а значит, подчиняться нескольким руководителям. Для глобальных компаний, таких как Coca-Cola или Adidas, двойное подчинение распространено повсеместно: например, менеджер по продукту подчиняется как руководителю местного офиса, так и вышестоящему менеджеру по этому продукту, находящемуся, возможно, в другой стране. Очевидно, что двойное подчинение закладывает причины для конфликтных ситуаций, но во многих случаях повышенная производительность труда такую организацию оправдывает.

Норма управляемости — это число работников, непосредственно подчиняющихся данному менеджеру. Существуют различные оценки этого показателя. Большинство исследователей называют цифру 7-10 человек. Тем не менее, норма управляемости в конкретной компании может быть и 2 и 20 человек на разных уровнях управления. Норма определяется объективными и субъективными фактора­ми. К объективным факторам можно отнести необходимость частого (или, наоборот, редкого) общения с подчиненными. Если ситуация внутри компании и (или) за ее пределами малодинамична, то общение может быть достаточно редким, а норма управляемости высокой. Объективным фактором является также степень формализации отношений в компании. Если в компании разработано большое число политик, правил, процедур, как например в Oracle, то норма, опять-таки, может быть высокой. Если же компания недавно образована, динамично развивается, внутренние отношения еще формализованы мало, то руководителю приходится часто общаться с подчиненными, отдавать множество распоряжений и контролировать их выполнение. В результате для успешного развития фирма должна иметь небольшую норму управляемости.

К субъективным факторам, влияющим на норму управляемости, можно отнести личностные характеристики и способности руководителя и его подчиненных. Высококвалифицированные подчиненные не нуждаются в частых руководящих указаниях, и норма управляемости может быть высокой. В то же время руководитель, стремящийся вникнуть во все тонкости процесса, желающий контролировать даже самые простые решения, физически не сможет давать поручения большому числу непосредственных подчиненных и контролировать их без ущерба для дела. А значит, норма управляемости у такого руководителя должна быть низкой.