Январь. Бизнес тренинг по продажам. РосПруф
корпоративное обучение по продажам
- Название компании: «РосПруф».
- Название бизнес тренинга: «Эффективная продажа».
- Даты проведения бизнес семинара: 31.01-02.02.2008.
- Город проведения корпоративного тренинга: г. Москва.
Список участников и номера сертификатов:
|
№ |
Фамилия Имя участников курса |
Номера |
|
1 |
Виктор Стаценко |
13667 |
|
2 |
Айказ Текнеджян |
13668 |
|
3 |
Алексей Ковалев |
13669 |
|
4 |
Олег Денисов |
13670 |
|
5 |
Сергей Вечернин |
13671 |
|
6 |
Евгений Дерябин |
13672 |
|
7 |
Владимир Алексюк |
13673 |
|
8 |
Дмитрий Витязев |
13674 |
|
9 |
Дмитрий Доровской |
13675 |
|
10 |
Александр Егоров |
13676 |
|
11 |
Александр Андрианов |
13677 |
|
12 |
Михаил Коварский |
13678 |
|
13 |
Илья Сабуров |
13679 |
|
14 |
Роман Кониовский |
13680 |
Продвинутый тренинг по продажам включает в себя как теорию, так и множество упражнений, но точное их количество и направленность зависит от специфики деятельности компании и требований заказчика.
А так же от того, какой тип продаж собирается развить заказчик: активные, пассивные (входящие звонки), или работа с клиентом для повышения вероятности повторных заказов.
Некоторые упражнения, которые были проведены для продавцов, работающих с входящими звонками:
Как обучение телефонным продажам будет полезно? Конечно, максимально направленное на практику.
Постановка звонящего человека на ожидание
- Объясните причину.
- Попросите разрешения.
- Поставьте звонящего клиента на ожидание.
- Поблагодарите его за то, что он оставался на линии.
Перевод звонка
- Скажите звонящему человеку о своем намерении соединить его с другим сотрудником.
- Назовите имя и должность сотрудника, на которого вы переводите звонок.
- Объясните причину.
- Попросите разрешения.
- Дайте номер телефона, либо переведите звонок.
Памятка:
Что не стоит делать, и что может сильно помешать во время работы с входящими звонками:
При звонке долго не поднимать трубку
Говорить “Да”, “Алло”, “Привет” в начале разговора с клиентом.
Вести две беседы сразу.
Передавать трубку несколько раз.
Зажимать трубку рукой при передаче части разговора тем, кто находится в офисе.
Жевать во время разговора, пить чай или кофе.
Говорить “Это не моя ошибка”.
Я этим не занимаюсь.
Так же стоит избегать говорить клиентам следующее:
- Все обедают, ушли, не пришли…
- Никого нет, кто знает.
- «Пожалуйста, перезвоните позже» и вешать трубку.
- Я не знаю ничего об этом.
- Я не в курсе.
- Меня не поставили в известность.
- Этим я не занимаюсь.
Структуру курса и его блоки и наполнение можно посмотреть в разделе "Тренинги".
 |
ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO |
Из книги "Менеджмент предприятия. Просто о сложном", глава "Организация"...
С нормой управляемости тесно связаны понятия централизации и децентрализации. В централизованной компании большинство полномочий остается за высшим менеджментом и норма управляемости, число непосредственных подчиненных, невысокое. Если же норма управляемости высокая, то для сохранения координации большая часть полномочий должна быть делегирована на нижестоящие уровни, и компания становится децентрализованной. Обычно в период высокой неопределенности внешней среды, при необходимости быстрых решений, преимущества имеют децентрализованные компании, которые, передавая полномочия подразделениям, высвобождают их инициативу для оперативного реагирования на изменения. А вот в период кризиса, когда многие решения жизненно важны для существования компании, высший менеджмент большую часть полномочий оставляет за собой и структура компании становится более централизованной. Существует множество работ и рекомендаций, как выбрать оптимальный уровень централизации. Однако только на практике, экспериментируя, можно подобрать наилучший вариант в данный момент развития фирмы. Причем разные отделы могут иметь различную степень централизации. Например, в отделе логистики или транспортном цехе решения должны быть жестко централизованы, а в отделе продаж значительные полномочия желательно передать на средний и низший уровень управления для более быстрой реакции на действия конкурентов.
Когда штат компании становится более 5-10 человек, у сотрудников появляются свои помощники, имеет смысл разбить ее на несколько отделов, закрепив за каждым из них свои функции. Если у бухгалтера появляется помощник, совершенно не обязательно подчинять его непосредственно руководителю. Руководителю достаточно общаться непосредственно с главным бухгалтером. Аналогично можно выделить отдел продаж. Важно только определить, в какой момент можно передать полномочия подчиненному. Эффективный руководитель выполняет те работы, которые кроме него никто сделать не может, а все остальное поручает подчиненным. Этот тезис применим и к руководителю предприятия, и к начальнику отдела. В итоге компания должна разделиться на несколько подразделений, в крупных компаниях их называют департаментами, поскольку они в свою очередь состоят из отделов. Департаменты можно организовывать различными способами, принято различать пять таких структур: функциональная, дивизиональная, матричная, командная и сетевая. Принципы организации первых структур были сформулированы в начале и в середине XX в. и считаются традиционными вертикальными иерархическими структурами. Командная и сетевая структуры были разработаны сравнительно недавно, в конце XX — начале XXI в., как ответ на значительное повышение скорости изменения внешней среды, что приводит к необходимости быстрой реакции и к поиску креативных решений.
