Тренинг Продажи по телефону Skoda-Auto

бизнес тренинг Продажи по телефону для компании Skoda-Auto 

• Название компании: Škoda-Auto

• Название тренинга: «Продажи по телефону»

• Даты проведения тренинга: 01 - 03.11.2005

• Город проведения тренинга: г. Москва

• Список участников и номера сертификатов:

Конференц зал аренда в Москве и Санкт-Петербурге>>

Стратегическая сессия для развития бизнеса Читать>>

Открытый бизнес тренинг на тему Эффективное руководство продажами>>

Как разогреть менеджера на холодные звонки Советы>>

<<В начало Архив ноябрь 2005

книга "корпоративное обучение"

Страница 12

Глава: Составление плана обучения. Часть 2

К оглавлению книги Корпоративное обучение

К странице 11

отбор участников тренинга

Следующим этапом планирования обучения является отбор участников. Он производится линейным менедже­ром, как руководителем, лучше всех знающим потребнос­ти своих подчиненных. Здесь решается вопрос о формиро­вании групп. При этом имеет смысл ответить на следую­щие вопросы. Кто является участниками обучения?

• Сколько человек примут участие в тренинге?
• Каковы функциональные обязанности и статус сотрудников?
• Какими знаниями и навыками они обладают?
• Какие тренинги уже прошли эти сотрудники?
• Какова их мотивация?
• Каковы их способности к обучению?

Несмотря на то, что все эти вопросы кажутся тривиальными, не следует пренебрегать данным этапом, потому что неправильное формирование групп почти всегда негативно влияет на эффективность обучения. Способ со­ставления групп может быть самым разным — очень час­то они набираются по собственному желанию участников.] Само по себе это неплохо, но все же следует рассматри­вать подход, при котором для кадрового резерва тренинги проводятся на обязательной основе, а для всех остальных] членов коллектива — на добровольной.

Пример

Одна известная дистрибьюторская компания проводила тренинг по продажам, и хотя много усилий было вложено в разработку образова­тельного семинара, отзывы о нем были в большей степени негативными. HR-менеджер провел интервью с участниками мероприятия и тренером, и пришел к выводу, что, скорее всего, пло­хая обратная связь объяснялась неправильным принципом формирования групп. Дело в том, что в тренинге участвовали как продавцы мос­ковского офиса, которые имели хорошую подго­товку, так и региональные представители, кото­рые не так давно были приняты в компанию и обладали гораздо меньшим запасом знаний. Тренер попытался найти оптимальный уровень изложения материала, однако в результате тре­нинг оказался слишком легким для московских продавцов и слишком сложным для региональ­ных. В результате московские продавцы заску­чали и вели себя деструктивно, а их мотивация резко понизилась.

Еще один момент, на который хочется обратить внимание — это служебный уровень сотрудника. Не се­крет, что в России статусности уделяется достаточно большое внимание, и тренеры отмечают, что, когда в одной группе находятся руководитель и подчиненные, это скорее негативно влияет на эффективность обуче­ния. Подчиненные чувствуют себя скованно и боятся давать честную обратную связь. Как только их руковод­ство покидает аудиторию, то воцаряется другая, гораз­до более живая атмосфера. С другой стороны, бывает, что и руководители ощущают определенный диском­форт, когда они находятся на одном тренинге с людь­ми ниже их по уровню, особенно, если этот тренинг является навыковым.

Пример

В одной из компаний по производству продуктов питания произошел случай, когда руководитель оказался на одном тренинге с сотрудниками бо­лее низкого уровня организационной иерархии. Посмотрев на участников мероприятия, он разо­злился и покинул тренинг. При этом его мысли были приблизительно такими: «Неужели эти лю­ди, которые ниже меня на две ступени, будут об­суждать, как я веду презентацию, как я стою и как я выгляжу?!».

Из этого следует, что при подборе участников обуче­ния имеет смысл учитывать и такую специфику. Конечно, это не касается тренинга по командообразованию и тренингов, где присутствие руководства и сотрудников изна­чально необходимо. При этом нельзя упускать из виду и факторы мотивации каждого участника мероприятия.

Пример

Известная IT-компания проводила тренинг по формированию корпоративной системы обучения. Он проходил одновременно для нескольких групп в соседних аудиториях. Содержание бизнес тренинга бы­ло абсолютно одинаковым, все тренеры отлича­лись высоким профессионализмом. В нескольких группах обучение шло, что называется, как по мас­лу. Слушатели активно включились в работу, об­суждали кейсы и быстро усваивали знания. Но в одной из групп тренеру потребовался практически день, чтобы сломать сопротивление участников. По отзывам этого специалиста, в группе оказалось четыре человека с очень низкой мотивацией, и именно они были неформальными лидерами. Низкая степень мотивации и стремление домини­ровать привели к тому, что они оказались лидера­ми со знаком «минус» и сумели в буквальном смысле слова настроить всю группу против меро­приятия. Они фактически свели обучение к обсуж­дению мелких задач из каждодневной практики. Если бы изначально группы были сформированы по-другому, то эффективность обучения оказалась бы, безусловно, выше.

При формировании групп имеет смысл также учиты­вать специфику работы подразделений.

Пример

Одна нефтяная компания проводила тренинг по бизнес планированию для экономических служб нескольких подразделений. И хотя отзывы о семинаре оказались хорошими, участники и тренеры признались, что эффективность мероприятия бы­ла бы гораздо выше, если бы обучение проходило по очереди для экономических служб каждого из подразделений. Тогда, по мнению участников, появилось бы гораздо больше возможностей для обсуждения нюансов и специфики каждого кон­кретного вида бизнеса и рассмотрения большего количества прикладных примеров.

К предыдущей странице книги Корпоративное обучение 11

К следующей странице книги Корпоративное обучение 13