Сентябрь 2003 Проведенные бизнес тренинги Архивы
Сентябрь 2003
Проведенные бизнес тренинги Архивы
- 05-06 сентября проведен бизнес тренинг "Управление персоналом" для сотрудников Промышленно-Строительного банка, г. Санкт-Петербург.
- 08 и 09 сентября прошел бизнес семинар "Эффективная презентация" для компании Фармтехнологии, СПб.
- 11-13 сентября успешно прошел корпоративный тренинг сотрудников компании Беркут по теме "Управление проектами", г. Санкт-Петербург.
- 13-14 сентября прошел тренинг "Переговоры по закупке" для компании Элита, г. Санкт-Петербург.
- 27-28 сентября прошел тренинг "Эффективные продажи" для компании Медифармсервис в г. Санкт-Петербург.
- 27 и 28 сентября успешно прошел тренинг "Продажа сложных услуг" в г. Санкт-Петербург.
- Успешно прошел тренинг по теме "Активная продажа в торговом зале", Искрасофт, г. Санкт-Петербург.
 |
ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO |
КНИГА ПРОДАЖИ ДЛЯ БИЗНЕСА
Глава 3 "Кто покупает"
страница 35
РАБОТАЙТЕ ПО КОНТАКТНОЙ КАРТЕ КЛИЕНТА
Разрабатывая программу своих действий, удобно пользоваться контактной картой. В следующей главе мы будем подробнее разбирать этапы процесса закупок, а сейчас вам надо нарисовать в виде мнемосхемы ту цепочку действий вокруг покупки, которые совершает ваш конкретный клиент в процессе закупки. То есть, какие шаги, в какой последовательности предпринимает клиент до вашего обращения к нему, какие потом, включая прохождение вашего предложения. У каждого действия (узла в цепочке) надо поставить должность того, кто выполняет эту задачу, и понять, какую роль этот сотрудник играет. Каждому персонажу мнемосхемы надо определить мотивацию его действий. Стрелочками надо обозначить, от кого он испытывает какое влияние, почему, на кого и в чем ориентируется. Не хотите рисовать — не беда, тогда просто продумайте это в уме, но уверен, что наглядно всегда результативнее. Например, вот так может выглядеть описание одной части мнемосхемы: Иван Иванович Иванов, директор по маркетингу, принимает решение, то есть делает окончательный выбор из имеющихся вариантов; это решение требует формального утверждения генерального директора; обязан аргументировать эффективность принятия вашего предложения (стрелочка с этой подписью от генерального директора); информацию (вариантах принимает от менеджера по маркетингу (стрелочке с подписью). Можно вносить и другую информацию, например, всегда перепроверяет лично, экспертное мнение выслушивает со стороны супруги (стрелочка с надписью «недостроенная дача»).
Один из самых главных пунктов в описании участников цепочки действий вокруг покупки — это мотивация действующие лиц. По этому вопросу согласимся с общепринятой точкой зрения, что в промышленной сфере типов мотивации существует только три — деньги, имеются в виду зарабатываемые на этой должности деньги, карьера — это все действия, которые прямо и или косвенно могут повлиять на карьеру вашего контактного лица, и социальные мотивы — это когда интересы компании забыты, а контакт продолжается интересом именно к вашей персоне или общим желанием общения-не-важно-с-кем, под которое удачно попали вы. Все правильно. А нам опять надо больше. Надо знать, не только что человек ведом материальным стимулом, но и каким именно способом он предпочитает эту задачу решать. Не только понимать, что устремленность его — карьера, но и решить, желает ли он сохранить ту должность, что есть, или куда-то расти, делать это открыто или ведя «окопную» офисную войну, делается это из-за преданности компании, или делу, или лично кому-то, или подчиняясь процедуре, или просто из-за азарта (о, как многие руководители торгуются просто из принципа и азарта, типе «Эх, как я их сейчас выжму»). Только так вы поймете, какие ванн предложения сочтут приемлемыми, а какие пропустят не заметив.
Только не перестарайтесь. Кроме крайних случаев, я не вижу необходимости собирать досье на сотрудников ваших клиентов или рисовать паутину из стрелок. Вносите в схему только что-то имеющее значительное влияние. Работайте с важным, освободитесь от малосущественных деталей.
Также не стоит излишне углубляться в поиски причин и мотивов действий сотрудников клиента. Лучшим выходом будет опираться на самое простое описание ситуации. Если вы подозреваете у клиента несколько мотивов, то лучше выбрать самый простой и самый понятный вам. Всегда лучше работать с тем, с чем вы можете работать хорошо.
