Март. Тренинг "Эффективный тайм менеджмент", Saint-Gobain
Корпоративный тренинг Эффективный тайм менеджмент
- Название компании: «Saint-Gobain».
- Название семинара: «Эффективное управление временем».
- Даты обучения: 02.02 – 03.02.2009 г.
- Город повышения квалификации сотрудников: г. Москва.
Список участников и номера сертификатов:
|
№ |
Фамилия Имя |
Номера |
| 1 |
Анастасия Захарова |
16085 |
|
2 |
Юлия Теплицкая |
16086 |
|
3 |
Мария Вескер |
16087 |
|
4 |
Олеся Шевлякова |
16088 |
|
5 |
Дмитрий Стекачов |
16089 |
|
6 |
Сергей Сергеев |
16090 |
|
7 |
Илья Кондратьев |
16091 |
|
8 |
Алексей Арчаков |
16092 |
|
9 |
Евгений Мышинкин |
16093 |
 |
ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO |
Продолжение главы 11 "Разработка системы мотиваций и KPI"
книга Н. А. Гукасьяна
Чтобы определить уровень достижения цели, степень решения сотрудником поставленной задачи, устанавливается KPI (Key Per-formance Indicator) — ключевой показатель эффективности. При использовании для управления предприятием Системы сбалансированных показателей декомпозиция выполняется по всем четырем аспектам деятельности (финансовому, отношений с клиентами, аспектам бизнес-процессов и развития). Как было показано в главе 10, финансовый аспект дает толчок, ориентиры для разработки целей и показателей последовательно для всех остальных аспектов: клиентскому, бизнес-процессов и затем аспекту развития. Соответственно и весовые коэффициенты выставляются в таком же отношении: максимальный у финансовых показателей (обычно в диапазоне 25-50%), у клиентских— от 15 до 25%, 'у показателей бизнес-процессов и развития — 10-20%. Не следует забывать, что ССП основана на причинно-следственной связи между показателями различных аспектов. Например, для повышения объема продаж на 20% может понадобиться увеличение числа клиентов на 15%, что потребует повышения скорости обработки запросов на 10%, что в свою очередь может потребовать повышения квалификации у пяти сотрудников и приема на работу трех новых сотрудников, что в итоге приведет к повышению фонда заработной платы на 3%. И вполне возможно, что руководство не устроит такая цифра ФЗП, и планируемый рост продаж будет уменьшен до 10%. Наглядно причинно-следственные связи аспектов ССП иллюстрирует адаптированная схема (рис. 11.1) [13].
Если на предприятии используется не ССП, а более простой метод управления по целям, то весовые коэффициенты KPI выставляются в зависимости от приоритетов, важности целей на данный плановый период, которые определяет непосредственный руководитель.
Пример КР1 и расчетов размера квартальной премии для начальника отдела продаж приведен в табл. 11.3. Предполагается, что оклад составляет 70 тыс. руб., а максимальная премия — 100 тыс. руб., г. е. переменная часть составляет 32% от общего дохода за квартал.
Для линейных отделов, обеспечивающих основную деятельность компании, таких как отдел продаж, сформировать KPI значительно проще, чем для функциональных. Переменная часть зарплаты у сотрудников этих отделов значительно меньше, чем у линейных отделов. Например, начальник склада в значительно меньшей мере влияет на результаты работы предприятия, чем отдел продаж. Показателями финансового аспекта функциональных отделов обычно являются нормативы по затратам. Для показателей отношений с клиентами может быть разработан индекс удовлетворения клиентов, который в простейшем случае равен числу жалоб от клиентов. Причем клиентами могут быть и внутренние подразделения компании. Показатели аспекта бизнес-процессов обычно связаны с временными характеристиками выполняемой работы. А показатели аспекта развития — с обучением или разработкой новых проектов, например, внедрением новых показателей ССП.
Таблица . KPI начальника отдела продаж на квартал
|
Аспект* |
KPI |
Вес,% |
Процент выплаты, тыс.руб. |
Факт, тыс. руб. |
Выплата тыс.руб. |
||
|
0% |
80% |
100% |
|||||
|
Ф1 |
Выполнение плана отдела по объему продаж, план 1000 тыс. руб. |
30 |
<800 |
800-1000 |
>1000 |
1100 |
30000 |
|
Ф2 |
Выполнение плана отдела по марже, план 100 тыс.руб. |
30 |
<80 |
80-100 |
>100 |
90 |
24000 |
|
К |
Привлечение новых клиентов,шт. |
15 |
<10 |
10-20 |
>20 |
15 |
12000 |
|
БП |
Сокращение времени обработки менеджерами запроса клиента,мин. |
15 |
>30 |
30-20 |
>20 |
25 |
15000 |
|
Р |
Обучение сотрудников, чел. |
10 |
<5 |
5-7 |
>7 |
7 |
10000 |
|
|
Итого |
100 |
|
|
|
|
91000 |
Пример KPI и расчетов выплаты квартальной премии для начальника склада приведен в табл. 11.4. Предполагается, что оклад составляет 70 тыс. руб., а максимальная премия — 50 тыс. руб., т. е. переменная часть составляет 19% от общего дохода за квартал.
Переменная часть дохода может формироваться не только начислением дополнительных выплат, но и в обратном порядке — удержанием. В этом случае говорят о системе депремирования. Предполагается, что переменная часть уменьшается, если не выполнены установленные нормативы и правила. В общем случае такими нормативами могут быть оборачиваемость склада для отдела закупок, нарушение срока подачи автомобиля для водителя таксопарка и т. д. Наиболее широко депремирование применяется при нарушениях трудовой дисциплины (опоздание на работу, нарушение правил курения).
В Трудовом кодексе РФ детально прописаны возможные случаи удержания из заработной платы. Для того чтобы расширить этот список, некоторые компании сокращают постоянную часть дохода на размер дисциплинарной премии. При нарушении трудовой дисциплины премия сокращается или не выплачивается вовсе.
Пример составляющих совокупного материального дохода сотрудника:
- постоянная часть (30 тыс. руб.);
- дисциплинарная премия (3 тыс. руб. — 10% от постоянной части) выплачивается ежемесячно при отсутствии нарушений трудовой дисциплины;
- переменная часть (20 тыс. руб.) выплачивается ежеквартально в соответствии с выполнением KPI.
