Март. Тренинг "Активные переговоры", Edis Group

Тренинг Активные переговоры в компании Edis Group

• Название компании: «Edis Group».

• Название обучения:  «Активные переговоры».

• Даты реализации проекта 11-13.03.2009.

• Город проведения встречи: г. Москва.

Список участников и номера сертификатов:

ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO

Глава 11

Разработка системы мотиваций  и  KPI

из книги Н. А. Гукасьяна

Разработанные планы по достижению стратегических целей реализуют сотрудники предприятия. Для того чтобы привлечь и удержать нужных сотрудников, создается система мотиваций и оплаты труда, формирующая совокупный доход, охватывающий все основные материальные и нематериальные мотивации. В таблице приведены наиболее распространенные составляющие совокупного дохода и соответствующие им задачи. Основные составляющие материальной мотивации — постоянная и переменная части заработной платы.

Таблица. Составляющие совокупного дохода

Постоянная часть заработной платы формируется так, чтобы установить место данной должности в иерархической структуре пред­приятия. Как правило, эта часть зарплаты пересматривается не часто и не зависит от результатов работы. Например, постоянная часть заработной платы строителей формируется в соответствии с тариф­ной сеткой данной строительной компании, которая обычно корректируется не чаще чем раз в год. Существует несколько методов оценки постоянной части, наиболее распространены ранжирование и балльно-факторный метод. Компании малого и среднего бизнеса чаще используют метод ранжирования. Все должности на предприятии руководство ранжирует в зависимости от их важности, затем в соответствии с рангом устанавливаются должностные оклады. Балльно-факторный метод объективнее, но более трудоемок и базируется на факторной оценке должностей, разработанной Р. Хендерсоном. Сначала формируется набор факторов, по которым оценивается важность данной должности для компании. Далее каждому фактору присваивается свой вес, а затем для каждой должности для каждого фактора выставляется определенный балл. Потом баллы перемножаются с весами и результат суммируется. В результате каждая должность будет иметь свой итоговый балл. Простейший пример оценки должности водителя таксопарка приведен в таблице.

Таблица. Оценка должности водителя

Веса факторов выставляются по шкале от I до 100, сумма всех весов должна быть равна 100. Баллы важности для должности находятся в интервале от I до 10. Итоговый балл показывает важность должности для компании. В принципе, может оказаться, что самой высокооплачиваемой должностью в таксопарке должна быть должность системного администратора компьютерной сети, поскольку именно от работы автоматизированной системы парка зависит скорость подачи автомобиля клиенту, если этот фактор наиболее важен для таксопарка. В крупной многопрофильной компании может оказаться несколько десятков должностей и, чтобы их упорядочить, метод Хендерсона предусматривает группировку должностей с близкими окладами (грейды). Например, грейд топ-менеджеров может включать в себя должности генерального, коммерческого и исполнительного директоров и иметь вилку должностных окладов в диапазоне 1 000 000-1 200 000 руб. А грейд менеджеров по продажам может состоять из трех должностей: менеджер по продажам 1, 2 и 3-й категории.

Переменная часть заработной платы зависит от результатов тру­да за отдельный период, которым может быть день, неделя, месяц, квартал, год или период выполнения отдельного проекта. Наиболее распространена выплата переменной части в виде квартальной премии. Кроме того, часто премию выплачивают по итогам года, а, на­пример. в строительстве премия предусмотрена и по итогам года, и после завершения строительства дома. Как правило, соотношение переменной и постоянной частей колеблется в диапазоне от 0 до 50%, например, у менеджеров по продажам переменная часть обычно составляет 30-50%. Хотя существуют области деятельности, в которых переменная часть может достигать 100%, например, агент по недвижимости получает выплату только после завершения сделки по продаже объекта. Чем больше возможностей у сотрудника, тем больше переменная часть его зарплаты.

Основная задача переменной части — направить деятельность отдельного сотрудника на выполнение планов предприятия. Для это­го необходимо провести декомпозицию целей предприятия с уровня предприятия до уровня отдельного сотрудника. Например, цели фирмы в целом будут персональными целями директора, цели департамента— целями руководителя департамента, цели отдела — целями начальника отдела и т. д., вплоть до целей отдельного сотрудника. Декомпозиция идет сверху вниз и руководитель каждого уровня выставляет цели своим подчиненным. В зависимости от принятого на предприятии стиля управления, цели выставляются директивно или совместно с подчиненными. Последнее характерно для демократического стиля управления, при котором у подчиненных создается сопричастность к поставленным задачам и целям, что в итоге повышает эффективность работы компании. Целей не должно быть слишком много (считается, что не более десяти), иначе внимание не концентрируется на главном. Переменная часть зарплаты обычно состоит из двух составляющих: первая зависит от эффективности работы всего предприятия и от реализации поставленных целей всей компанией, вторая — от достижения целей собственно сотрудником.

Читать продолжение