Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения

Март. Тренинг "Активные переговоры", Edis Group

Тренинг Активные переговоры в компании Edis Group

         Курс Активные переговоры

  • Название компании: «Edis Group».
  • Даты реализации проекта 11-13.03.2009.
  • Город проведения встречи: г. Москва.

 

Список участников и номера сертификатов:


п/п

Фамилия Имя
участников курса

Номера сертификатов

1

Егоров Павел

16111

2

Притужалов Максим

16112

3

 Федонин Александр

16113

4

Тищенко Андрей

16114

5

Федоров Андрей

16115

6

Фролов Александр

16116

7

Ахметшин Игорь

16117

8

Жулидов Константин

16118

9

Быданов Вадим

16119

10

Корнилов Михаил

16120

11

Палочкин Иван

16121

12

Вдовина Елена

16122

13

Астринская Светлана

16123

14

Галкин Валерий

16124

15

Буленков Андрей

16125

16

Щипилов Андрей

16126

Активные переговоры - эффективный бизнес семинар, фото

все тренинги ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO 

 

 

Глава 11

Разработка системы мотиваций  и  KPI

из книги Н. А. Гукасьяна

Разработанные планы по достижению стратегических целей реализуют сотрудники предприятия. Для того чтобы привлечь и удержать нужных сотрудников, создается система мотиваций и оплаты труда, формирующая совокупный доход, охватывающий все основные материальные и нематериальные мотивации. В таблице приведены наиболее распространенные составляющие совокупного дохода и соответствующие им задачи. Основные составляющие материальной мотивации — постоянная и переменная части заработной платы.

Таблица. Составляющие совокупного дохода

Составляющая

Задача

Постоянная часть

заработной платы

Определение ценности должности

Переменная часть

заработной платы

Повышение эффективности сотрудников

Опционы, акции

Выполнение стратегических целей

Доплаты, надбавки

Поощрение дополнительных усилий и заслуг

Социальный пакет

Повышение уровня жизни

Бенефиты

Привлечение и удержание сотрудников

Нематериальная мотивация

Привлечение, удержание, повышение

лояльности и эффективности сотрудников

Постоянная часть заработной платы формируется так, чтобы установить место данной должности в иерархической структуре пред­приятия. Как правило, эта часть зарплаты пересматривается не часто и не зависит от результатов работы. Например, постоянная часть заработной платы строителей формируется в соответствии с тариф­ной сеткой данной строительной компании, которая обычно корректируется не чаще чем раз в год. Существует несколько методов оценки постоянной части, наиболее распространены ранжирование и балльно-факторный метод. Компании малого и среднего бизнеса чаще используют метод ранжирования. Все должности на предприятии руководство ранжирует в зависимости от их важности, затем в соответствии с рангом устанавливаются должностные оклады. Балльно-факторный метод объективнее, но более трудоемок и базируется на факторной оценке должностей, разработанной Р. Хендер- соном. Сначала формируется набор факторов, по которым оценивается важность данной должности для компании. Далее каждому фактору присваивается свой вес, а затем для каждой должности для каждого фактора выставляется определенный балл. Потом баллы перемножаются с весами и результат суммируется. В результате каждая должность будет иметь свой итоговый балл. Простейший пример оценки должности водителя таксопарка приведен в таблице.

Таблица. Оценка должности водителя

Фактор

Вес

Баллы

Всего

Опыт работы

20

6

120

Сложность задач

20

7

140

Образование

10

8

80

Навыки коммуникаций

50

9

450

Итого

100

-

790

Веса факторов выставляются по шкале от I до 100, сумма всех весов должна быть равна 100. Баллы важности для должности находятся в интервале от I до 10. Итоговый балл показывает важность должности для компании. В принципе, может оказаться, что самой высокооплачиваемой должностью в таксопарке должна быть должность системного администратора компьютерной сети, поскольку именно от работы автоматизированной системы парка зависит скорость подачи автомобиля клиенту, если этот фактор наиболее важен для таксопарка. В крупной многопрофильной компании может оказаться несколько десятков должностей и, чтобы их упорядочить, метод Хендерсона предусматривает группировку должностей с близкими окладами (грейды). Например, грейд топ-менеджеров может включать в себя должности генерального, коммерческого и исполнительного директоров и иметь вилку должностных окладов в диапазоне 1 000 000-1 200 000 руб. А грейд менеджеров по продажам может состоять из трех должностей: менеджер по продажам 1, 2 и 3-й категории.

Переменная часть заработной платы зависит от результатов тру­да за отдельный период, которым может быть день, неделя, месяц, квартал, год или период выполнения отдельного проекта. Наиболее распространена выплата переменной части в виде квартальной премии. Кроме того, часто премию выплачивают по итогам года, а, на­пример. в строительстве премия предусмотрена и по итогам года, и после завершения строительства дома. Как правило, соотношение переменной и постоянной частей колеблется в диапазоне от 0 до 50%, например, у менеджеров по продажам переменная часть обычно составляет 30-50%. Хотя существуют области деятельности, в которых переменная часть может достигать 100%, например, агент по недвижимости получает выплату только после завершения сделки по продаже объекта. Чем больше возможностей у сотрудника, тем больше переменная часть его зарплаты.

Основная задача переменной части — направить деятельность отдельного сотрудника на выполнение планов предприятия. Для это­го необходимо провести декомпозицию целей предприятия с уровня предприятия до уровня отдельного сотрудника. Например, цели фирмы в целом будут персональными целями директора, цели департамента— целями руководителя департамента, цели отдела — целями начальника отдела и т. д., вплоть до целей отдельного сотрудника. Декомпозиция идет сверху вниз и руководитель каждого уровня выставляет цели своим подчиненным. В зависимости от принятого на предприятии стиля управления, цели выставляются директивно или совместно с подчиненными. Последнее характерно для демократического стиля управления, при котором у подчиненных создается сопричастность к поставленным задачам и целям, что в итоге повышает эффективность работы компании. Целей не должно быть слишком много (считается, что не более десяти), иначе внимание не концентрируется на главном. Переменная часть зарплаты обычно состоит из двух составляющих: первая зависит от эффективности работы всего предприятия и от реализации поставленных целей всей компанией, вторая — от достижения целей собственно сотрудником.

Читать продолжение