Февраль. Корпоративный тренинг "Ведение переговоров". Saint -Gobain

Корпоративный бизнес тренинг Ведение переговоров

• Название компании: «Saint-Gobain».

• Название бизнес курса:  «Ведение переговоров».

• Даты проведения корпоративного семинара: 04 – 05.02.2009 г.

• Город проведения коучинга: г. Москва.

Список участников и номера сертификатов:

ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO

Книга Н. А. Гукасьяна.

Глава 10.

Разработка плана.  Система Сбалансированных Показателей

После того как разработана стратегия развития предприятия, ее основные цели и задачи нужно довести до подразделений и разбить на краткосрочные и среднесрочные. Удобным инструментом для этого в последнее время стала Система Сбалансированных Показателей (Balanced Score Card, BSC), которая все больше вытесняет классический метод планирования по целям (МВО), рассмотренный в главе 2. Система сбалансированных показателей (ССП) предполагает, что цели и задачи стратегии первоначально формулируются в виде так называемых "стратегических карт" [13]. В эти карты включают цели и задачи предприятия, которые разбиты на четыре основных аспекта деятельности:

• финансовый;
• отношений с клиентами;
• бизнес-процессов;
• обучения и развития.

Карты отражают компанию в процессе развития: вчера (финансовый аспект), сегодня (аспект отношений с клиентами и аспект организации внутренних бизнес-процессов) и завтра (аспект обучения и развития).

Первоначально стратегические карты составляют для всего пред­приятия, а затем детализируют последовательно для дивизионов, департаментов и отделов. В этом смысле декомпозиция целей напоминает метод МВО, с той лишь разницей, что все цели разбиты на четыре группы. Обычно для оценки компании используют 15- 20 показателей по каждому аспекту. Как видим, стратегические кар­ты включают финансовые и нефинансовые показатели. К первым относятся объем продаж, прибыль, рентабельность и др. Нефинансовыми показателями могут быть число покупателей, доля рынка по какой-либо продукции, число сертифицированных специалистов и т. д.

В стратегических картах каждого уровня показатели должны быть сбалансированы, основываясь на причинно-следственных связях, поскольку одни цели и показатели зависят от других:

• финансовые показатели обычно определяют собственники компании;
• отношения с клиентами характеризуют такими показателями и их значениями, которые позволяют выполнить финансовые показатели;
• предпочтение отдают таким Показателям бизнес-процесса, которые повышают удовлетворенность клиентов;
• показатели обучения и развития и их значения выбирают для выполнения заданных значений показателей бизнес-процессов, а также для реализации перспективных целей компании.

Если планируется, например, повысить объем продаж розничной сети на 100% (финансовый показатель), то это потребует увеличения числа торговых точек на 70% (аспект отношений с клиентами), наращивания информационной системы (аспект бизнес-процессов) и обучения продавцов новых магазинов (аспект обучения и развития). Таким образом, сначала показатели стратегической карты всего предприятия, финансовые и нефинансовые, балансируются и сводятся в систему, а затем последовательно детализируются до уровня низших подразделений. Причем балансировка показателей осуществляется на основе конкретных причинно-следственных связей каждого уровня.

Конечно же, для оценки своего положения на рынке при формировании стратегических задач было бы интересно сравнить показатели своей компании с показателями конкурентов. Однако такая информация обычно недоступна, поэтому важным фактором является динамика развития предприятия. Обычно в стратегические карты включают основные показатели, характеризующие как материальные, так и нематериальные активы за последние 2-3 года. Динамика их изменения может показать, в правильном ли направлении развивается компания.

Одна из основных задач при построении ССП — перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач. Цели и задачи определяют в соответствии с принципом SMART. Эта аббревиатура образована первыми буквами английских слов:

• Specific — специфичный, конкретный для данного предприятия или      подразделения. Например, повысить объем продаж подразделения.
• Measurable— измеримый, имеющий единицу измерения. Например, увеличить  годовой объем продаж на 15%.
• Achievable — достижимый, реалистичный. Например, в обычной жизни увеличение объема продаж на 15% вполне реалистично, а вот на 150%-ный рост скорей всего невозможен.
• Result-oriented — ориентированный на результат, значимый для предприятия. Например, повышение объема продаж на 15% — это значимый результат для компании, а на рост на 1,5%— не­значимый, находящийся в рамках арифметической погрешности.
• Time-based — с фиксированным сроком выполнения, с конкретной датой достижения цели. Например, повысить годовой объем продаж на 15% к 31 декабря текущего года.

Затем определяются показатели, которые характеризуют постав­ленные цели, и составляются планы по их достижению. Последовательность построения ССП показана на рис. 10.1.

Ключевой момент в построении ССП — определение Критических Факторов Успеха, обеспечение которых в совокупности позволяет достичь стратегических целей. Считается, что каждый из факторов должен быть необходимым, а в совокупности их достаточно для достижения целей. Простейший пример построения ССП приведен в таблице далее.

Продолжить чтение