Создание оптимальной стратегии бизнеса на сессии с LiCO: Шаги, этапы и опыт

Все товары размещаются в матрице в соответствии со своими значениями доли рынка и роста рынка, на котором они находятся (товары могут быть на разных рынках). Значимость того или иного товара для фирмы характеризуется площадью круга, пропорционального объему продаж или размеру прибыли.

Разместив товары по квадрантам матрицы, получаем четыре товарные группы:

• с высоким темпом роста и большой долей рынка — "звезды". Это товары-лидеры, которые требуют значительных инвестиций для поддержания роста, увеличения доли рынка. "Звезды" приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в под­держание их рыночных позиций, что приводит, однако, к сокращению поступления от них денежных средств;
• с низким темпом роста и большой долей рынка — денежные "дойные коровы". Такие товары обычно не требуют значительных средств для поддержания рыночных позиций, но в то же время сами приносят существенный доход. Поэтому они становятся источником средств для развития фирмы на других рынках "звезд" и "трудных детей";
• с низким темпом роста и малой долей рынка— "собаки" или "хромые утки". Это, как правило, товары с низкой рентабельностью и в то же время требующие большого внимания. Инвестиции в них рекомендуется минимизировать или вообще ликвидировать;
• с высоким темпом роста и малой долей рынка — "трудные дети". В эту группу попадают товары, находящиеся на быстрорастущих рынках, и одновременно с низкой долей рынка, т. е. рынок вы­глядит перспективным, но позиции фирмы на нем слабые. Если есть возможность для инвестиций, то следует переводить "трудных детей" в "звезды". В противном случае их подавят конкуренты, и они перейдут в группу "собак".

     При разработке методики были приняты следующие предположения:

• большая относительная доля рынка предполагает преимущество в издержках над прямыми конкурентами, что объясняется эффектом экономии на масштабе, а значит, больший приток денежных средств;
• продажи на быстрорастущем рынке предполагают высокий до­ход, который к тому же еще и растет; позиция товара на рынке меняется со временем в соответствии с его жизненным циклом: товар появляется на рынке как "трудный ребенок", далее превращается в "звезду", затем в "дойную корову" и, наконец, становится "собакой".

Сплошная линия на рисунке иллюстрирует тезис о направлениях инвестирования: денежные средства направляются от товаров-генераторов прибыли к перспективным товарам, относящимся к быстро растущим рынкам. Пунктирная линия показывает траекторию перемещения товара в соответствии со своим жизненным циклом по квадрантам матрицы. Растущий рынок интересен тем, что на нем увеличивается спрос, а значит, растут продажи и доходы от них. Компании значительно проще расти вместе с рынком, чем расширять продажи при его стагнации или тем более при падении. Поэтому основные инвестиции многие компании направляют именно на растущие рынки и тем самым улучшают свои позиции на рынке и показатели возврата инвестиций.

Матрица дает наглядное позиционирование одного товара относительно другого, позволяет в целом оценить направление инвестиционной политики компании. Однако есть некоторые недостатки метода, связанные со значительным упрощением ситуации:

•   большая относительная доля рынка не всегда дает высокую при­быль. Это

справедливо, если есть эффект экономии на масштабе, но не каждая компания его достигает;

•   в методе учтены только два показателя, но большая относительная доля рынка не

единственный фактор успешной деятельности, а высокие темпы роста рынка — не единственный фактор его привлекательности;

•   на результат сильно влияют возможные ошибки    измерения доли товара на рынке и темпов роста рынка.

Тем не менее, несмотря на указанные недостатки, матрица БКГ остается одним из самых популярных методов анализа продуктового портфеля, прежде всего, за счет наглядности и простоты. Метод позволяет руководству компании быстро провести диагностику эффективности текущих инвестиций и наметить пути долгосрочного развития.

Расставив приоритеты инвестирования, зная в целом объем ресурсов, выделенных каждому дивизиону корпорации, можно переходить к разработке их стратегии. Следует отметить, что не все компании состоят из нескольких дивизионов. В этом случае корпоративная стратегия не разрабатывается, и для компании формулируется сразу бизнес-стратегия.

 Бизнес-стратегии (стратегии дивизионов). Чтобы компания успешно конкурировала на рынке, она должна придерживаться од­ной из трех базовых стратегий:

• минимизация издержек производства;
• дифференциация продукта, развитие его свойств, отличных от свойств товаров конкурентов;
• стратегия концентрирования, при которой компания действует только на узком сегменте рынка, где специализируется либо на минимальных издержках, либо на предложении уникальных свойств своего товара.