Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения

Март. Бизнес тренинг "Mastering Negotiations". BSGV

Mastering Negotiations, BSGV (1-я группа)

логотип банка BSGV

  • Название компании: «BSGV».
  • Название бизнес тренинга:  «Mastering Negotiations».
  • Даты проведения бизнес семинара: 18-19.03.2008 г.
  • Город проведения корпоративного тренинга: г. Москва.

Список участников и номера сертификатов:  


п/п

Фамилия Имя участников курса

Номера
сертификатов

1

Ирина Комракова 

13918

2

Ирина Шемякина  

13919

3

Татьяна Листровая 

13920

4

Валерий Снежко  

13921

5

Сергей Минасян 

13922

6

Валерия Галкина 

13923

7

Анна Остроумова

13924

8

Наталья Бузуева 

13926

9

Иляна Логвинюк  

13927

10

Николай Княжев 

13928

11

Дмитрий Шендрик 

13929

12

Филипп  Ананьев

13930

13

Юлия Асанова 

13931

14

Татьяна Ершова 

13932

MasteringNegotiations курс, фото март 2008

все тренинги ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO 

 

 

 

 

 

Глава 7 книги "Менеджмент предприятия". Продолжение...

К предыдущему фрагменту

 

Руководитель компании и Функциональная служба

 

В дивизиональной структуре важным представляется объем делегируемых руководителю дивизиона полномочий, а также передача опыта центра в филиал. Объем полномочий директора филиала может быть максимальным, если он входит в число учредителей. В этом случае директор напрямую подчиняется руководителю компании, решает с ним стратегические вопросы, а по оперативным принимает самостоятельные решения, деятельность филиала может контролироваться по результатам отчетного периода (квартала, го­да). Если же директор — наемный работник, то оперативная деятельность контролируется, как правило, более тщательно. Директор должен подчиняться компетентному руководителю в центре (начальнику международного отдела), согласовывать с ним тактические вопросы. С ростом доверия директору передается все больше полномочий по оперативной деятельности, а контроль работы филиала проводится поквартально.

Передача опыта и корпоративной культуры центра в филиал — чрезвычайно важная задача. Решить ее можно не столько подчинением по горизонтали, как в матричной структуре, сколько информационным общением — совместными мероприятиями центра и филиала по обмену опытом, регулярными поездками старших руководителей в филиал, их участием в проводимых там мероприятиях с клиентами.

Горизонтальное подчинение сотрудников филиала центру имеет еще один недостаток — центр может принимать решения по филиалу в собственных интересах, например, развивать направление, приоритетное в центре, но не имеющее большого значения для филиала. В этом случае должны использоваться компенсационные механизмы в виде дополнительного финансирования закупок филиала, фонда заработной платы и т. п.  

Достоинства дивизиональной структуры: быстрая реакция на запросы клиентов, имидж самостоятельной фирмы в глазах местных представителей вендоров.

Недостатки дивизиональной структуры: экспертиза и корпоративная культура отстают от соответствующих параметров центра.

Таким образом, организационную структуру филиала в СНГ следует пересматривать по мере развития бизнеса, своевременно пере­ходить от одного варианта к другому. К особенностям бизнеса в СНГ следует отнести его незначительный по сравнению с РФ объем и наличие самостоятельных представительств вендоров. Управление продуктовыми линиями в филиале из центра из-за этих двух особенностей может оказаться неэффективным: либо в ущерб филиалу, либо в ущерб центру. Дивизиональная организационная структура с выделением филиала в отдельный дивизион, а в дальнейшем с включением в него филиалов в других странах, выглядит предпочтительнее региональной матричной. В итоге выходим на рекомендации классиков менеджмента по организации структуры с международным отделением, поскольку страны СНГ, несмотря на территориальную и культурную близость, тем не менее, приходится рассматривать действительно как другие страны, а не удаленные регионы России.

С другой стороны, оценка эффективности организационной структуры включает в себя не только рассмотренные ранее объективные факторы, но и субъективные (традиции компании, совместимость руководителей подразделений, необходимость минимизации конфликтов между ними), также влияющие на выбор организационной структуры.

В начало главы