Список участников и номера сертификатов:
№ |
Фамилия Имя участников курса |
Номера |
1 |
Ирина Комракова |
13918 |
2 |
Ирина Шемякина |
13919 |
3 |
Татьяна Листровая |
13920 |
4 |
Валерий Снежко |
13921 |
5 |
Сергей Минасян |
13922 |
6 |
Валерия Галкина |
13923 |
7 |
Анна Остроумова |
13924 |
8 |
Наталья Бузуева |
13926 |
9 |
Иляна Логвинюк |
13927 |
10 |
Николай Княжев |
13928 |
11 |
Дмитрий Шендрик |
13929 |
12 |
Филипп Ананьев |
13930 |
13 |
Юлия Асанова |
13931 |
14 |
Татьяна Ершова |
13932 |
ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO |
В дивизиональной структуре важным представляется объем делегируемых руководителю дивизиона полномочий, а также передача опыта центра в филиал. Объем полномочий директора филиала может быть максимальным, если он входит в число учредителей. В этом случае директор напрямую подчиняется руководителю компании, решает с ним стратегические вопросы, а по оперативным принимает самостоятельные решения, деятельность филиала может контролироваться по результатам отчетного периода (квартала, года). Если же директор — наемный работник, то оперативная деятельность контролируется, как правило, более тщательно. Директор должен подчиняться компетентному руководителю в центре (начальнику международного отдела), согласовывать с ним тактические вопросы. С ростом доверия директору передается все больше полномочий по оперативной деятельности, а контроль работы филиала проводится поквартально.
Передача опыта и корпоративной культуры центра в филиал — чрезвычайно важная задача. Решить ее можно не столько подчинением по горизонтали, как в матричной структуре, сколько информационным общением — совместными мероприятиями центра и филиала по обмену опытом, регулярными поездками старших руководителей в филиал, их участием в проводимых там мероприятиях с клиентами.
Горизонтальное подчинение сотрудников филиала центру имеет еще один недостаток — центр может принимать решения по филиалу в собственных интересах, например, развивать направление, приоритетное в центре, но не имеющее большого значения для филиала. В этом случае должны использоваться компенсационные механизмы в виде дополнительного финансирования закупок филиала, фонда заработной платы и т. п.
Достоинства дивизиональной структуры: быстрая реакция на запросы клиентов, имидж самостоятельной фирмы в глазах местных представителей вендоров.
Недостатки дивизиональной структуры: экспертиза и корпоративная культура отстают от соответствующих параметров центра.
Таким образом, организационную структуру филиала в СНГ следует пересматривать по мере развития бизнеса, своевременно переходить от одного варианта к другому. К особенностям бизнеса в СНГ следует отнести его незначительный по сравнению с РФ объем и наличие самостоятельных представительств вендоров. Управление продуктовыми линиями в филиале из центра из-за этих двух особенностей может оказаться неэффективным: либо в ущерб филиалу, либо в ущерб центру. Дивизиональная организационная структура с выделением филиала в отдельный дивизион, а в дальнейшем с включением в него филиалов в других странах, выглядит предпочтительнее региональной матричной. В итоге выходим на рекомендации классиков менеджмента по организации структуры с международным отделением, поскольку страны СНГ, несмотря на территориальную и культурную близость, тем не менее, приходится рассматривать действительно как другие страны, а не удаленные регионы России.
С другой стороны, оценка эффективности организационной структуры включает в себя не только рассмотренные ранее объективные факторы, но и субъективные (традиции компании, совместимость руководителей подразделений, необходимость минимизации конфликтов между ними), также влияющие на выбор организационной структуры.