Тест фрагмент для инженера-проектировщика: оценка знаний в строительной сфере
Пример разработки теста для инженеров
Тест для инженеров и проектировщиков: оценка знаний и навыков в сфере проектирования
- Какие факторы влияют на прочность каменной кладки при сжатии?
- A) Процент прочности раствора
- B) Размеры камня
- C) Сопротивление перенапряжению
- D) Все выше перечисленное
- Почему трещины из-за перенапряжения кладки на сжатие недопустимы?
- A) Кладка является малодеформируемым материалом
- B) Трещины приводят к дефектам экстрерьера здания
- C) Трещины приводят к увеличению нагрузки на плиты перекрытий
- D) Трещины могут привести к обрушению
- Какие виды армирования каменной кладки существуют?
- A) Поперечное и продольное
- B) Вертикальное и горизонтальное
- C) Внутреннее и наружное
- D) Сварное и на болтах
- Какую цель преследуют горизонтальные стальные сетки в кладке?
- A) Увеличение прочности и несущей способности
- B) Декоративные цели
- C) Повышение теплоизоляции
- D) Снижение веса кладки
- Что предохраняет арматуру от коррозии при армировании каменной кладки?
- A) Использование сеток "зигзаг"
- B) Увеличение диаметра стержней
- C) Повышение марки раствора
- D) Уменьшение расстояния между хомутами
Аннотация: Тест предназначен для оценки знаний инженеров-проектировщиков в области проектирования каменных кладок и армирования. Вопросы охватывают ключевые аспекты, такие как прочность, сжатие, армирование и коррозия. Прохождение теста поможет инженерам оценить свои компетенции и выявить области для дополнительного изучения.
Польза тестирования для инженеров-проектировщиков в строительной индустрии
HR в поиске сотрудников рассматривает важность проведения тестов для инженеров-проектировщиков с целью оценки их знаний и навыков до начала работы и испытательного срока. Тесты, такие как предложенный вопросник, помогают обеспечить более высокий уровень компетентности, предотвращают возможные ошибки при найме, а затем и в проектировании и способствуют постоянному совершенствованию профессиональных навыков инженеров. Подобные тесты не только предоставляют инженерам обратную связь, но и стимулируют их к постоянному обновлению знаний в динамичной области строительства и проектирования.
ДОПОЛНЕНИЕ
Фотографии с тренинга:
Фотография 1, фото: интересная тема - основная идея управления стрессом; участники разбирают всевозможные варианты.
Фотография 2, фото: будем развивать стрессоустойчивость, для этого надо тренироваться и набираться опыта.
Фотография 3, фото: время важный элемент в работе любого работника, необходимо научиться правильно его использовать.
Фотография 4, фото: речевые индикаторы - тема группового задания; подготовка.
Фотография 5, фото: отведенное время на выполнение задания закончилось, пора выступать со своим проектом.
Фотография 6, фото: ведущий бизнес тренер собирает участников по окончанию курса для совместной фотографии.
Продолжение седьмой главы книги "Менеджмент предприятия"...
Филиалом единолично руководит директор. Каждый сотрудник совмещает функции нескольких специалистов. Например, менеджер по продажам является одновременно и менеджером по продукции, и менеджером по развитию бизнеса, логист по совместительству работает начальником склада, а при приемке большой партии груза кладовщиками становятся все сотрудники, включая директора. Директор подчиняется топ-менеджеру головного офиса, ответственному за развитие бизнеса в СНГ. На первом этапе большую роль играют менеджеры по продукции и развитию бизнеса головного офиса, на которых возлагается обязанность по поддержке бизнеса в СНГ. Эта поддержка во многом должна быть неформальной, поскольку ее трудно формализовать в рамках рабочей группы, а горизонтальные связи между филиалом и головным офисом не выходят за рамки информационных (без какого-либо подчинения центру). Отношения с локальными офисами вендоров в основном поддерживают директор филиала и директор по СНГ. Естественно, в отношениях с вендорами полезной будет поддержка топ-менеджеров из РФ. Важно, чтобы филиал имел достаточные полномочия для быстрого принятия решений.
Достоинства рабочей группы: оперативная работа филиала в сочетании с высококачественной экспертизой из РФ.
Недостатки рабочей группы: нехватка ресурсов для самостоятельной работы и запаздывание поддержки из РФ, т. к. сотрудники головного офиса в первую очередь обрабатывают запросы российских клиентов.
Второй этап. По мере развития бизнеса растет число заключенных контрактов с вендорами и штат филиала, создаются отделы, появляется внутренняя иерархия, принимаются на работу выделенные продакт-менеджеры по основным продуктам, логистические функции отделяются от функций начальника склада и т. д. Организационная структура филиала приближается к структуре регионального офиса РФ, однако бизнес еще недостаточно развит, чтобы самостоятельно проводить экспертизу всех запросов, иметь специалистов нужной квалификации по всем продуктам, поэтому продолжается информационная поддержка из головного офиса. На этом этапе филиал можно рассматривать как один из российских региональных офисов, имеющий свою логистику и бухгалтерию. Здесь практически всегда используется матричная или регионально-матричная организационная структура.
В нашем случае функциональные службы это не только финансы, логистика, маркетинг, но и отделы по развитию продаж различных продуктов (например, серверного ,или телекоммуникационного оборудования), а линейные — это отделы продаж в головном офисе, регионах РФ и филиале в СНГ.
Вопрос подчиненности сотрудников филиала по горизонтали может быть решен двумя способами: сохранением (как и на первом этапе) только информационной поддержки из головного офиса или введением двойного подчинения локального менеджера по продукту руководителю в головном офисе. При решении данного вопроса следует воспользоваться показателями из табл. 7.1. Объемы бизнеса в республиках СНГ и РФ несоизмеримы, но для принятия быстрых и правильных решений центра требуется постоянное погружение в события на региональном рынке, нужно быть в курсе текущих отношений с местными вендорами. Очевидно, что сотрудник головного офиса заниматься филиалом будет поверхностно, поскольку в основном занят в РФ, а если начнет это делать серьезно, то в ущерб бизнесу в России.
Достоинства матричной структуры: оперативная обработка запросов выделенными продакт-менеджерами филиала, экспертиза высокого качества из РФ.
Недостатки матричной структуры: поддержка из РФ часто запаздывает, т. к. сотрудник головного офиса в первую очередь обрабатывает запросы российских клиентов, филиал может потерять свою значимость в стране пребывания из-за частого вмешательства центра в отношения с местными представительствами вендора.
Третий этап. Спустя какое-то время с момента начала бизнеса филиал полностью комплектует штат коммерческого подразделения, как правило, его структура аналогична структуре центрального подразделения (специализация отделов продаж по отраслям совпадает, вендоры практически одни и те же). Другое дело, что на местном уровне представлены не все отрасли, а значит, и в филиале, например, в Грузии нет нефтяной отрасли или федеральных розничных сетей, но есть, как и в РФ, к примеру, телекоммуникационная отрасль. С ростом бизнеса возрастает и компетенция местных сотрудников, обработка всех запросов партнеров выполняется на месте, центральный офис для экспертизы не задействуется. Центр сохраняет лишь роль источника финансирования и контролирующего органа. Организационная структура может быть трансформирована в дивизиональную.
