Март 2008. Проведенные бизнес тренинги. Архивы

март 2008

Проведенные бизнес тренинги Архивы

• Для менеджеров  Profine RUS  проведено корпоративное обучение по теме Эффективная коммуникация, решение конфликтных ситуаций и стрессоустойчивость.

• Для первой группы сотрудников банка BSGV успешно проведен бизнес семинар Mastering Negotiations.

• Вторая группа сотрудников банка BSGV приняла участие в обучении на тему Mastering Negotiations.

• Бизнес тренинг на тему Эффективная аргументация успешно прошел для менеджеров Knauf Insulation.

• Для второй группы менеджеров компании Knauf Insulation проведен семинар Эффективная аргументация.
  

• Еще один тренинг прошел в компании Knauf Insulation. Тема обучения Эффективная работа с ценой.

• Для менеджеров PHILIPS проведено обучение на тему Эффективное командообразование.

• Тренинг на тему Лидерство и формирование команды из подчиненных прошел в Москве для компании Аптека-Холднинг.

• Для персонала ЛИТОКол проведен корпоративный семинар Искусство ведения переговоров.

• Тренинг на тему Эффективная продажа проведен для персонала Henkel Makroflex. 

• Еще один тренинг для HENKEL Makroflex Эффективная продажа. Группа 2.

• В Москве состоялся открытый бизнес семинар. Тема Эффективное ведение переговоров по телефону.

• Обучение на тему Эффективная коммуникация руководителя, управление конфликтами и стрессоустойчивость проведено для персонала Петер-Сервис.

• Эффективный бизнес тренинг Ведение переговоров. Обобщающий практикум прошел в компании Профайн РУС.

• Обучение на тему Эффективные коммуникации. Решение конфликтных ситуаций и стрессоустойчивость. Профайн РУС.

• Тренинг Эффективное общение с клиентом. Компания участник - Профайн РУС.

ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА ПРЕДПРИЯТИЯ

ГЛАВА 7

Читайте об авторе

Пример: организационная структура филиала

На данном примере мы рассмотрим лишь один из вопросов, который нужно решить при открытии филиала российской ИТ- компании в одной из стран СНГ, -  какой должна быть организационная структура предприятия с филиалом и как он должен соотноситься с головной компанией.

Практически все крупные российские ИТ-фирмы имеют офисы в нескольких городах РФ (как минимум два — в Москве и Санкт- Петербурге), а некоторые "прописаны" в десятках городов. Однако организация филиала в другой стране, пусть и близкой нам по языку и менталитету, имеет свои особенности, связанные с различным налоговым и таможенным законодательством, а также с наличием представительств вендоров (поставщиков оборудования), зачастую работающих независимо от своих офисов в РФ.

Существуют два принципиально разных подхода к созданию филиала:

• постепенное развитие офиса, от рабочей группы к полноценному, I имеющему все службы филиалу;
• одновременный набор полного штата за сравнительно короткое время.

Есть еще разновидность второго подхода — покупка местной компании с ее последующей реорганизацией для интеграции в материнскую российскую фирму. Понятно, что второй подход предполагает наличие достаточных финансовых средств на развитие.

Прежде чем перейти к рассмотрению собственно организационной структуры филиала, важно выделить основные особенности I бизнеса в СНГ, которые могут обусловить дополнительные требования к ее формированию.

В таблице приведены данные за 2011 г. по наиболее перспективным для организации филиалов странам СНГ (использованы данные I ЮС и МВФ). Для стран Закавказья и Белоруссии прогнозируемые показатели (выделены курсивом) рассчитаны на основе данных ЮС за 2010 г. В последнем столбце приведена оценка степени присутствия вендоров в данной республике: наличие сотрудников поставщиков оборудования (таких как Интел, Микрософт и IBM) в стране и их влияние на развитие бизнеса.

Таблица. Информационные технологии в странах СНГ и Грузии

Анализируя эти данные, выделим две основные особенности:

• ИТ-бизнес в республиках значительно уступает по объему бизнесу в РФ (от 6 до 400 раз);
• в наиболее развитых странах СНГ есть самостоятельные представительства вендоров, в наименее развитых — просто представители.

Итак, рассмотрим три этапа последовательного развития филиала и возможные организационные структуры на каждом из них:

• первый этап — личного энтузиазма, начало работы;
• второй этап — директивного руководства, первые результаты;
• третий этап — делегирования полномочий, устойчивый бизнес.

Организационная структура на первом этапе предполагает не­большое число сотрудников (как правило, около 10 человек) и представляет собой рабочую группу.

Продолжение главы