Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения

Февраль. Архив компания Landata. Бизнес тренинг

Февраль компания LiCO провела бизнес тренинг для компании Landata

   Landata логотип

  • Название компании: Landata
  • Даты проведения тренинга: 26.02.2004
  • Город проведения тренинга: г. Самара
  • Список участников:

1. Константин Морозов

2. Дмитрий Ветлугин

3. Людмила Нефедова

4. Светлана Лицова

5. Олег Овчаров

6. Елена Норкина

7. Галина Прошкина

8. Сергей Крылов

9. Василий Маркин

10. Олег Московкин

11. Сергей Бабинцев

12. Алексей Барашков

13. Игорь Зенченко

14. Юлия Полехова

15. Антон Павличенков

16. Татьяна Жминковская

17. Владимир Плехов

18. Сергей Уксусов

19. Игорь Тарасов

20. Дмитрий Казанджян

21. Александр Иванов

22. Алексей Рашковский

  

Фотографии с тренинга:

2004 февраль архив фото компания Landata 1

Фотография 1, фото: корпоративный бизнес тренинг эффективная продажа, участники активно обсуждают заданный вопрос.

2004 февраль архив фото компания Landata 2

Фотография 2, фото: участники ведут запись тренинга.

2004 февраль архив фото компания Landata 3

Фотография 3, фото: обсуждение темы почему и за что клиенты готовы платить нам деньги?

2004 февраль архив фото компания Landata 4

Фотография 4, фото: выполнение задания, позволяющего понять технологии эффективной продажи и важности ее соблюдения.

2004 февраль архив фото компания Landata 5

Фотография 5, фото: групповое фото всех участников, присутствовавших на бизнес тренинге.

2004 февраль архив фото компания Landata 6

Фотография  6, фото: выступления участников по теме технология эффективной продажи.

 

<<Назад

 

 

 

 

 силы влияния на клиента

КНИГА ПРОДАЖИ ДЛЯ БИЗНЕСА

Глава 4 "Как продают"

                                                                         страница 43

К оглавлению книги

 

МАНИПУЛИРОВАНИЕ КЛИЕНТОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЗАКУПОК

На каждом этапе закупок вы всегда можете продать. Потому что вы сейчас понимаете главное: что клиент не просто так вдруг что-то решил купить, а он по теперь известной вам схеме решает свои задачи. И вы можете найти способ, как с этим работать.

Во-первых, работая с заказом и зная, что на другом этапе ваше предложение могло бы быть более конкурентоспособно, вы всегда можете предложить клиенту «вернуться» к какому-то предыдущему этапу. Например, клиент осуществляет изо дня в день однообразную (рутинную) закупку товаров у вашего конкурента. На случай, если основной поставщик не справится, существуют запасные.

Вас там нет.

А чтобы попасть в этот short-list возможных поставщиков, можно попытаться вернуть клиента на этап определения критериев закупок. Возможно, что, вернувшись туда, клиент добавит новые критерии оценки предложений этого товара и тог, ему придется пересматривать своих существующих и потенциальных поставщиков, чтобы понять, кто насколько соответствует новым критериям. Тут-то он и сможет принять и ваше предложение, таким образом, ваш товар попадает в круг потенциальных.

Во-вторых, разбираясь в этапах принятия решения закупок вашего клиента, вы сможете понять, с какого уровня стартовая вы, а с какого стартуют конкурирующие предложения. И это сразу дает вам оценку силы влияния. Чем ближе к началу начал этап, с которого стартовали вы, тем больше шансов на успех. К тому же вы находитесь «дальше» от клиента, если приходите к нему на последнем этапе. Ваши конкуренты уже провели с ним какое-то время, проделали какую-то работу, они стали клиенту понятнее и более предсказуемыми, они заслужили определенное доверие, да и просто выработали привычку, а это многое значит. Они уже оба вовлечены в один процесс, а вы тут пришли и вмешиваетесь.

В-третьих, если ваша компания влияет на этап создания критериев выбора поставщика, то она сумеет, уж поверьте, использовать это знание по максимуму. Возьмем наш пример и представим, что вы предлагаете курсы по обучению сотрудников оформлению документов, а ваш конкурент предлагает исполнять вместо клиента оформление документов. Тогда если каким-то образом донести до клиента мысль, что секретность оформления документов важнее разницы в стоимости ваших услуг и услуг конкурентов, то этом примере вы на дороге к победе. Ведь если сотрудники вашего клиента будут сами выполнять работы над документами, то эта и формация находится под большей защитой от распространения. В ситуации, когда вы не смогли найти преимуществ перед конкурентами и работать с изменением набора критериев бесполезно можно попытаться вернуть клиента на этап определения проблемы и дать ему другое определение проблемы, чтобы уже с этого шага повлиять на набор критериев. Например, можно убедить, что секретность оформления — это важный фактор и если его не было, то надо включить его в набор критериев. Когда же у клиента нет проблем (что уже смешно), то можно помочь ему найти их. Не вы одни этим занимаетесь — так делают большинство консультантов и прочих советников в жизни и бизнесе. Соберите и дайте клиенту дополнительную информацию через источники, которым он доверяет и которые считает независимыми. А потом будьте во­время с подходящим предложением. Никто не говорит, что сделать это просто, но это возможно.

Почти во всех случаях выгоднее проникать к клиенту на стадии выработки решения, так как вы можете сразу заложить в решение проблемы ваши технологии и возможности вашей компании и гарантировать себе преимущество. Начинать работать с этапа проблем клиента и технологий ее решения — это же уже на 90% успех. Посмотрите: каждое решение вырабатывается исходя из набора тех возможностей, которые известны человеку, разрабатывающему решение. Если кому-то надо снести дом и он знает только подрядчиков, которые умеют взрывать старые дома, то он, думая, как снести старый дом, может применить только эту известную ему технологию. Клиент, скорее всего, даже думать не будет над поиском каких-то новых технологий, он будет думать и рассчитывать проект сноса дома известными ему способа­ми. Начнут переговоры, сделают оценки, уведомят власти города, кого-то в компании подключат к этой работе, заплатят аванс тем, кто будет строить новый дом, ну и так далее. И если вы на этом этапе предложите переориентировать запущенную машину на другую, неизвестную клиенту технологию — разобрать дом вручную ломами, — это будет уже почти невозможно. Но если вы вместе с клиентом (или вместо клиента) разрабатываете технологию решения проблемы, вы можете гарантированно заложить в решение свои возможности и технологии. А потом заработает правило: кто разработал, тот и сделает это лучше всех.

К предыдущей странице

К следующей странице