Тренинг по эмоциональному интеллекту

 Описание программы тренинга по ЭИ

 

 Дополнительно к материалам:

Рассмотренные формы власти, которые были сформулированы современными теоретиками менеджмента, опираются на известные в истории властные формы управления. Поощрение и принуждение можно соотнести с методом "Кнута и Пряника", экспертная форма власти вполне укладывается в разработанную Платоном формулу государства "вся власть экспертам", традиционная форма явно соотносится с монархическим правлением, а харизматическое влияние — с библейской ситуацией "пастырь и стадо".

В высокотехнологичных отраслях, таких как информационные и биотехнологии, образование и интеллектуальные способности исполнителя и руководителя близки или отличаются незначительно. Методы влияния через власть в' этом случае становятся малоэффективными, поэтому теория рекомендует использовать две другие формы влияния: убеждение и сотрудничество. Убеждая подчиненно­го выполнить поставленную задачу, руководитель передает ему свою точку зрения, можно сказать в неявном виде продает необходимое действие. Подчиненный, выполнив желание руководителя, как специалист удовлетворит свою потребность. Например, когда руководителю требуется от исполнителя отчет о проделанной работе за квартал, он может выдвинуть тот аргумент, что, написав отчет, исполнитель структурирует свои мысли, ясно сам представит, какие задачи решены, какие проблемы остались, что еще предстоит сделать в ближайшем будущем. Большое преимущество влияния через убеждение состоит в том, что, как правило, выполнение работы исполнителем не нужно детально проверять, нет необходимости в мощной системе контроля, как в случае влияния через принуждение. Стараясь удовлетворить свои потребности, подчиненный зачастую делает даже больше, чем от него требуется. С другой стороны, слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность, т. к. не всегда удается продать именно то, что нужно сделать.

Влияние через сотрудничество (участие) базируется на способности руководителя привлекать подчиненных к принятию управленческих решений, а затем направлять их усилия в нужном направлении. Если сотрудник принимает участие в обсуждении задачи, совместной выработке решения, то принятое решение становится и его решением. В этом смысле влияние через участие апеллирует к более высоким потребностям, чем влияние через убеждение. Участвуя в выработке решения, подчиненный удовлетворяет свои самые высокие (по Маслоу) потребности — потребности в уважении (руководитель привлекает подчиненного к выработке решения) и самовыражении (подчиненный реализует принятое им самим решение). На­пример, в связи с ростом продаж на предприятии требуется изменить организационную структуру, — сконцентрировать нескольких менеджеров по продажам на новом сегменте рынка. Обсуждая эту проблему в коллективе, начальник отдела продаж может выслушать мнения подчиненных и распределить новые обязанности с учетом высказанных пожеланий. Менеджеры в этом случае усерднее будут выполнять новую работу, поскольку это было и их решение. Однако не во всех коллективах и не все сотрудники склонны к самореализации. Есть люди, которые предпочитают определенность и контролируемые ситуации, убеждение и привлечение к сотрудничеству не оказывают на них необходимого влияния для выполнения задачи предприятия. Среди руководителей также не все склонны привлекать подчиненных к принятию решений и делиться властью.

Таким образом, для выполнения поставленных перед предприятием задач руководитель должен влиять на подчиненных используя власть, убеждение и привлечение к сотрудничеству, причем для усиления воздействия одновременно сочетать все эти формы. Например, харизма руководителя способствует убеждению, а традиции и вознаграждения увеличивают доверие к нему и его указаниям. Если эти формы власти не помогают, руководитель может прибегнуть к принуждению. Важно учитывать, что потребность подчиненного, к которой апеллирует руководитель, должна быть активной и сильной, а подчиненный должен верить, что исполнение (неисполнение) указания с высокой степенью вероятности приведет к удовлетворению (неудовлетворению) его потребности.

Для применения на практике теории власти над подчиненными может быть использована модель Врума - Йеттона [16], которая помогает оценить целесообразность привлечения подчиненных к принятию того или иного решения. В этой модели выделяются пять уровней участия подчиненных в принятии решения, которые соответствуют пяти стилям руководства, от авторитарного до демократического (табл. 12.2).

Опытные руководители меняют стиль принятия решения интуитивно, в зависимости от ситуации, поскольку оптимум в разных ситуациях бывает различным. Для начинающих руководителей Врум и Иеттон предложили алгоритм выбора оптимального стиля. Формально этот алгоритм можно представить в виде дерева принятия решений (рис. 12.2).

 Таблица. Пять стилей принятия решения

Продолжение