"Эффективный секретарь" бизнес тренинг, группа №1

Ноябрь компания Открытые технологии корпоративный тренинг Эффективный секретарь

• Название компании: Открытые технологии

• Название тренинга: «Эффективный секретарь» (группа №1)

• Даты проведения тренинга: 22.11 - 23.11.2005

• Город проведения тренинга: г. Москва

• Список участников и номера сертификатов:

книга "корпоративное обучение"

Страница 9

Глава: Анализ потребностей в обучении. Часть 1

К оглавлению книги

Анализ потребностей — это краеугольный камень I всего процесса обучения сотрудников. Его можно I сравнить с постановкой задачи. От того, насколько корректно заданы параметры, будут зависеть эффективность всего обучения и его конечный результат. Анализ потребностей начинается с описания стратегии компании.

Например, стратегией компании может быть выпуск высококачественных продуктов, технология производства которых основана на самых современных разработках.

Чтобы выяснить стратегию компании, HR-менеджер должен наладить диалог с линейными менеджерами и руководителями бизнес единиц. Именно руководитель этого уровня может описать задачи своего подразделения в контексте общего развития бизнеса и определить, каких навыков не хватает его подчиненным. Здесь может быть два подхода, проистекающих из философии компании применительно к обучению.

Первый — взгляд на обучение как средство решения сиюминутных проблем в подразделении. В этом случае HR-менеджер должен задать всего два вопроса:

1. Какие задачи сегодня стоят перед подразделением?
2. Каких навыков и знаний не хватает различным группам сотрудников внутри подразделения?

Лучше всего подробно обсудить данные вопросы в формате интервью, выяснить недостающие детали. В организации, как правило, есть сотрудники, обладающие какими-либо знаниями, и те, которые только должны их получить. Всегда важно понимать, каких именно знаний не хватает персоналу. Например, при внедрении нового проекта по пластиковым картам может оказаться, что у специалистов отдела информационных технологий нет опыта работы с программами поддержки соответствующих процессов.

Или менеджерам по корпоративным продажам недостает гибкости, умения вести переговоры. В конце беседы у HR-менеджера должно сложиться четкое представление о том, у КОГО нет КАКИХ навыков и КОГО нужно ЧЕМУ учить. На основе этих данных HR- менеджер сможет сформировать предложение, подбирая эффективные тренинги для решения задач, названных линейным руководителем.

Еще один вариант взаимодействия HR-а с линейным менеджерами

Предварительная подготовка каталога с подробным описанием подходящих семинаров (соотносящихся с целями компании), а если такой возможности нет, то просто предоставление названия тренингов с краткой расшифровкой. Обычно минимальное описание должно содержать следующую информацию: цели тренинга, целевая аудитория и специфика проведения мероприятия.

Из та­кого каталога линейный руководитель выбирает наиболее подходящие его подразделению тренинги. Этот список он предоставляет HR-менеджеру, который все систематизирует и включает в годовой план по обучению. Сверстанный план он возвращает линейному менеджеру на финальное утверждение. После окончательного согласования документ возвращается к HR-менеджеру в виде годового плана развития. HR-менеджер консультирует линейного руководителя о том, как учить сотрудников. Подсказывая ему правильные вопросы, он добивается от него правильных ответов. Например: «Если Вы хотите, чтобы Ваши подчиненные научились продавать, то это можно сделать вот такими способами.

Пожалуйста, выберите из них тот, который Вам кажется наиболее верным. Если Вы хотите, чтобы Ваши сотрудники стали лидерами, то вот набор тренингов, заданий и т.д. А вот — ожидаемые результаты. Пожалуйста, выберите, что для Вашего направления будет правильным». При этом кадровая служба играет роль некой внутренней консалтинговой структуры.

Но стоит иметь в виду, что каталоги могут быть ловушкой. У линейных менеджеров иногда появляется искушение выбрать из каталога наиболее привлекательные тренинги, которые оказываются неэффективными без четко­го анализа потребностей.

К предыдущей странице книги

К следующей странице книги