Бизнес тренинг "Эффективный секретарь", группа №2

Ноябрь компания Открытые технологии бизнес тренинг Эффективный секретарь

• Название компании: Открытые технологии

• Название тренинга: «Эффективный секретарь»

• Даты проведения тренинга: 24.11-25.11.2005

• Город проведения тренинга: г. Москва

• Список участников и номера сертификатов:

книга "корпоративное обучение"

Страница 10

Глава: Анализ потребностей в обучении. Часть 2

К оглавлению

Второй подход — обучение рассматривается как опережающий, непрерывный процесс, тесно связанный с долгосрочной стратегией развития компании. Важно прогнозировать, какие изменения в работу подразделения и всей организации внесет получение сотрудниками тех или иных знаний или навыков. Это позволит оценить конечную эффективность обучения.

Возможные причины проведения анализа потребностей в обучении:

• Более высокие стандарты работы
• Новые продукты
• Новые технологии
• Повысившиеся требования клиентов
• Новые должности
• Новое законодательство
• Другие нововведения

Пример

Стратегической задачей одного из пищевых предприятий стал выпуск новых продуктов. В компании работало специальное подразделение — научный центр, — где сотрудники изобретали новые рецепты и пытались определить, будут ли они пользоваться успехом у потребителей. Была четко определена цель обучения — сделать из тридцати сотрудников научного центра специалистов, способных ежегодно предлагать по 5~6 новых продуктов. Компания начала проводить для потенциальных работников этого центра обучение за рубежом, нанимать лучших преподавателей, проводить специальные семинары по развитию креативных навыков. Через какое-то время, уволив часть сотрудников и набрав на их место новых, компания сумела создать на пред­приятии зону по разработке новых продуктов.

Последовательность шагов при анализе потребностей относительно простая. Необходимо увидеть потребности организации, понять, как провести обучение и развитие, и определить, какими специалистами располагает компания мл текущий момент.

Далее следует отметить расхождение Между реальной результативностью труда сотрудников и Желаемой и определить, почему это расхождение имеет место. Здесь существует несколько вариантов, причем для каждого члена коллектива причины могут быть свои:

1. Сотрудник не хочет работать с отдачей
2. У сотрудника нет возможностей для работы в полную силу (нет времени, ресурсов или полномочий)
3. Сотрудник не до конца понимает, что от него требуется — ему не ясны критерии качества работы.
   

Рисунок 2. Уровни анализа потребностей в обучении

После этого возникает два варианта решения проблемы.

• Первый — тренинговый — обучение сотрудников,
• Второй — нетренинговый. 

Обучение не всегда является самым эффективным способом решения проблемы. Возьмем для примера такую ситуацию. Пусть в компанию, в которой принят определенный подход к продажам, нанимают нового сейлз-менеджера. Специалист прекрасно показал себя на предыдущем месте работы, но на новом его результаты заметно ниже. Дело может быть не в профессионализме, а в чрезмерной демотивированности, самоуверенности. 

Он может полагать, что все знает и ему не нужны указания, помощь и т.д.— то есть отсутствует мотивация к росту, развитию и использованию наработок нового работодателя. Или другой пример: сотрудник ожидал кипения зарплаты, но руководство решило оставить ее Прежнем уровне.  В результате это негативно отразилось на мотивации сотрудника, и, как следствие, на результатах. Эту проблему вряд ли можно решить с помощью обучения. Нужны другие подходы, крайний из которых- увольнение и подбор новых кадров.

В каждом конкретном случае требуется очень четко понимать целесообразность  того или иного пути — учить всех и всегда просто невыгодно и нецелесообразно. Если же зазор между желаемым и действительным профессиональным уровнем специалиста небольшой, то в его обучение можно инвестировать средства.

Рисунок 3. Выбор пути решения проблемы

Пример

Вопрос целесообразности обучения лучше всего решать, прибегая к конкретным подсчетам. Например, в одной компании по производству бытовой химии линейный руководитель настаивал, чтобы сотрудники его отдела прошли обучение технологиям сертификации, которая проводится раз в год, — на это бы ушло $70000. Между тем найм одного специалиста обошелся бы в $10000. Естественно, после получения соответствующего дополнительного образования квалификация сотрудников повысилась бы, но в цифрах такое решение означало $60000 убытков для компании. Вместе с тем, если бы сертификация проходила ежемесячно, то обучение до­вольно скоро окупило бы себя.

Факторы, влияющие на анализ потребностей в обучении сотрудников:

• Индивидуальные характеристики
• Навыки и способности Мотивация, отношение
• Ресурсы
• Понимание задач Необходимые инструменты Возможность действовать
• Результат
• Наличие стандартов и критериев оценки работы

В заключение еще раз подчеркнем, что анализ потребностей должен идти от линейного менеджера. От HR-менеджера требуется организовывать процесс взаимодействия, поддерживать диалог.

Он не должен брать на себя слишком большую ответственность, как это очень часто случается на практике. Это может привести лишь к тому, что HR-менеджер начнет управлять стратегическим развитием (и подчас не только в области работы с персона­лом) и линейный руководитель перестанет отвечать за результат.

Что, в свою очередь, выльется в обучение «всех, понемногу, чему-нибудь» и перестанет соотноситься с реальной бизнес-стратегией организации.

К предыдущей странице

К следующей странице