Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения

Бизнес тренинг "Эффективный секретарь", группа №2

Ноябрь компания Открытые технологии бизнес тренинг Эффективный секретарь

       один из участников бизнес тренинга LiCO

  • Название компании: Открытые технологии
  • Название тренинга: «Эффективный секретарь»
  • Даты проведения тренинга: 24.11 - 25.11.2005
  • Город проведения тренинга: г. Москва
  • Список участников и номера сертификатов:

Имена участников

Номера сертификатов

Яковлева Екатерина

05045

Галлямова Лиина

05046

Стенина Ольга

05047

Гайдукова Ольга

05048

Лимонова Ирина

05049

Морозова Екатерина

05050

Бляхарчук Галина

05051

Берсенева Наталья

05052 

 

 

 

 

 

 

 

 

причины проведения анализа потребностей

книга "корпоративное обучение"

Страница 10

Глава: Анализ потребностей в обучении. Часть 2

К оглавлению

 

Второй подход — обучение рассматривается как опережающий, непрерывный процесс, тесно связанный с долгосрочной стратегией развития компании. Важно прогнозировать, какие изменения в работу подразделения и всей организации внесет получение сотрудниками тех или иных знаний или навыков. Это позволит оценить конечную эффективность обучения.

Возможные причины проведения анализа потребностей в обучении:

  • Более высокие стандарты работы
  • Новые продукты
  • Новые технологии
  • Повысившиеся требования клиентов
  • Новые должности
  • Новое законодательство
  • Другие нововведения

Пример

Стратегической задачей одного из пищевых предприятий стал выпуск новых продуктов. В компании работало специальное подразделение — научный центр, — где сотрудники изобретали новые рецепты и пытались определить, будут ли они пользоваться успехом у потребителей. Была четко определена цель обучения — сделать из тридцати сотрудников научного центра специалистов, способных ежегодно предлагать по 5~6 новых продуктов. Компания начала проводить для потенциальных работников этого центра обучение за рубежом, нанимать лучших преподавателей, проводить специальные семинары по развитию креативных навыков. Через какое-то время, уволив часть сотрудников и набрав на их место новых, компания сумела создать на пред­приятии зону по разработке новых продуктов.

Последовательность шагов при анализе потребностей относительно простая. Необходимо увидеть потребности организации, понять, как провести обучение и развитие, и определить, какими специалистами располагает компания мл текущий момент.

Далее следует отметить расхождение Между реальной результативностью труда сотрудников и Желаемой и определить, почему это расхождение имеет место. Здесь существует несколько вариантов, причем для каждого члена коллектива причины могут быть свои:

  1. Сотрудник не хочет работать с отдачей
  2. У сотрудника нет возможностей для работы в полную силу (нет времени, ресурсов или полномочий)
  3. Сотрудник не до конца понимает, что от него требуется — ему не ясны критерии качества работы.

Рисунок 2. Уровни анализа потребностей в обучении

Уровни анализа потребностей в обучении

После этого возникает два варианта решения проблемы.

  • Первый — тренинговый — обучение сотрудников,
  • Второй — нетренинговый. 

Обучение не всегда является самым эффективным способом решения проблемы. Возьмем для примера такую ситуацию. Пусть в компанию, в которой принят определенный подход к продажам, нанимают нового сейлз-менеджера. Специалист прекрасно показал себя на предыдущем месте работы, но на новом его результаты заметно ниже. Дело может быть не в профессионализме, а в чрезмерной демотивированности, самоуверенности. 

Он может полагать, что все знает и ему не нужны указания, помощь и т.д.— то есть отсутствует мотивация к росту, развитию и использованию наработок нового работодателя. Или другой пример: сотрудник ожидал кипения зарплаты, но руководство решило оставить ее Прежнем уровне.  В результате это негативно отразилось на мотивации сотрудника, и, как следствие, на результатах. Эту проблему вряд ли можно решить с помощью обучения. Нужны другие подходы, крайний из которых- увольнение и подбор новых кадров.

В каждом конкретном случае требуется очень четко понимать целесообразность  того или иного пути — учить всех и всегда просто невыгодно и нецелесообразно. Если же зазор между желаемым и действительным профессиональным уровнем специалиста небольшой, то в его обучение можно инвестировать средства.

Рисунок 3. Выбор пути решения проблемы

Тренинговые и нетренинговые решения

Пример

Вопрос целесообразности обучения лучше всего решать, прибегая к конкретным подсчетам. Например, в одной компании по производству бытовой химии линейный руководитель настаивал, чтобы сотрудники его отдела прошли обучение технологиям сертификации, которая проводится раз в год, — на это бы ушло $70000. Между тем найм одного специалиста обошелся бы в $10000. Естественно, после получения соответствующего дополнительного образования квалификация сотрудников повысилась бы, но в цифрах такое решение означало $60000 убытков для компании. Вместе с тем, если бы сертификация проходила ежемесячно, то обучение до­вольно скоро окупило бы себя.

Факторы, влияющие на анализ потребностей в обучении сотрудников:

  • Индивидуальные характеристики
  • Навыки и способности Мотивация, отношение
  • Ресурсы
  • Понимание задач Необходимые инструменты Возможность действовать
  • Результат
  • Наличие стандартов и критериев оценки работы

В заключение еще раз подчеркнем, что анализ потребностей должен идти от линейного менеджера. От HR-менеджера требуется организовывать процесс взаимодействия, поддерживать диалог.

Он не должен брать на себя слишком большую ответственность, как это очень часто случается на практике. Это может привести лишь к тому, что HR-менеджер начнет управлять стратегическим развитием (и подчас не только в области работы с персона­лом) и линейный руководитель перестанет отвечать за результат.

Что, в свою очередь, выльется в обучение «всех, понемногу, чему-нибудь» и перестанет соотноситься с реальной бизнес-стратегией организации.

К предыдущей странице

К следующей странице