Имена участников |
Номера сертификатов |
Яковлева Екатерина |
05045 |
Галлямова Лиина |
05046 |
Стенина Ольга |
05047 |
Гайдукова Ольга |
05048 |
Лимонова Ирина |
05049 |
Морозова Екатерина |
05050 |
Бляхарчук Галина |
05051 |
Берсенева Наталья |
05052 |
Страница 10
Глава: Анализ потребностей в обучении. Часть 2
Второй подход — обучение рассматривается как опережающий, непрерывный процесс, тесно связанный с долгосрочной стратегией развития компании. Важно прогнозировать, какие изменения в работу подразделения и всей организации внесет получение сотрудниками тех или иных знаний или навыков. Это позволит оценить конечную эффективность обучения.
Возможные причины проведения анализа потребностей в обучении:
Стратегической задачей одного из пищевых предприятий стал выпуск новых продуктов. В компании работало специальное подразделение — научный центр, — где сотрудники изобретали новые рецепты и пытались определить, будут ли они пользоваться успехом у потребителей. Была четко определена цель обучения — сделать из тридцати сотрудников научного центра специалистов, способных ежегодно предлагать по 5~6 новых продуктов. Компания начала проводить для потенциальных работников этого центра обучение за рубежом, нанимать лучших преподавателей, проводить специальные семинары по развитию креативных навыков. Через какое-то время, уволив часть сотрудников и набрав на их место новых, компания сумела создать на предприятии зону по разработке новых продуктов.
Последовательность шагов при анализе потребностей относительно простая. Необходимо увидеть потребности организации, понять, как провести обучение и развитие, и определить, какими специалистами располагает компания мл текущий момент.
Далее следует отметить расхождение Между реальной результативностью труда сотрудников и Желаемой и определить, почему это расхождение имеет место. Здесь существует несколько вариантов, причем для каждого члена коллектива причины могут быть свои:
Рисунок 2. Уровни анализа потребностей в обучении
После этого возникает два варианта решения проблемы.
Обучение не всегда является самым эффективным способом решения проблемы. Возьмем для примера такую ситуацию. Пусть в компанию, в которой принят определенный подход к продажам, нанимают нового сейлз-менеджера. Специалист прекрасно показал себя на предыдущем месте работы, но на новом его результаты заметно ниже. Дело может быть не в профессионализме, а в чрезмерной демотивированности, самоуверенности.
Он может полагать, что все знает и ему не нужны указания, помощь и т.д.— то есть отсутствует мотивация к росту, развитию и использованию наработок нового работодателя. Или другой пример: сотрудник ожидал кипения зарплаты, но руководство решило оставить ее Прежнем уровне. В результате это негативно отразилось на мотивации сотрудника, и, как следствие, на результатах. Эту проблему вряд ли можно решить с помощью обучения. Нужны другие подходы, крайний из которых- увольнение и подбор новых кадров.
В каждом конкретном случае требуется очень четко понимать целесообразность того или иного пути — учить всех и всегда просто невыгодно и нецелесообразно. Если же зазор между желаемым и действительным профессиональным уровнем специалиста небольшой, то в его обучение можно инвестировать средства.
Рисунок 3. Выбор пути решения проблемы
Вопрос целесообразности обучения лучше всего решать, прибегая к конкретным подсчетам. Например, в одной компании по производству бытовой химии линейный руководитель настаивал, чтобы сотрудники его отдела прошли обучение технологиям сертификации, которая проводится раз в год, — на это бы ушло $70000. Между тем найм одного специалиста обошелся бы в $10000. Естественно, после получения соответствующего дополнительного образования квалификация сотрудников повысилась бы, но в цифрах такое решение означало $60000 убытков для компании. Вместе с тем, если бы сертификация проходила ежемесячно, то обучение довольно скоро окупило бы себя.
Факторы, влияющие на анализ потребностей в обучении сотрудников:
В заключение еще раз подчеркнем, что анализ потребностей должен идти от линейного менеджера. От HR-менеджера требуется организовывать процесс взаимодействия, поддерживать диалог.
Он не должен брать на себя слишком большую ответственность, как это очень часто случается на практике. Это может привести лишь к тому, что HR-менеджер начнет управлять стратегическим развитием (и подчас не только в области работы с персоналом) и линейный руководитель перестанет отвечать за результат.
Что, в свою очередь, выльется в обучение «всех, понемногу, чему-нибудь» и перестанет соотноситься с реальной бизнес-стратегией организации.