Тренинг «Управленческие компетенции»

Компетенция «Делегирование полномочий»

Цель. Целью является развитие компетенции по построению эффективной системы делегирования и совершенствование своего стиля управления.

Методика. Занятия в рамках тренинга по управленческим компетенциям основаны на групповых и индивидуальных упражнениях.

Содержание

Делегирование полномочий

• Предпосылки: ограниченность ресурсов руководителя.
• Работа с несколькими задачами одновременно.
• Причины необходимости передачи части дел.
• Цели делегирования.
• Основы для формирования внутренних правил делегирования.
• Связь стилей руководства и делегирования полномочий.

Правила делегирования

• Условия, необходимые для делегирования.
• Примеры делегирования: речевые модули и шаблоны.
• Навыки управления для выполнения своей задачи другими сотрудниками.
• Методика коммуникации в процессе делегирования.

Ответственность за результат

• Примеры удачного и неудачного делегирования.
• Правила передачи дел другому сотруднику на долгосрочной основе – передача обязанности.

Ситуации самоделегирования подчиненных

• Примеры самоделегирования и перехвата власти.
• Опасность самоделегирования для руководителя.
• Как с бороться с самоделегированием.

Контроль при делегировании полномочий

• Варианты делегирования.
• Различия в делегировании целей и задач.

 Анализ индивидуального стиля делегирования

• Тест «Как вы справляетесь с делегированием?».
• Внешние и внутренние причины противодействия делегированию.
• Ролевая игра «Передача полномочий сотруднику».

Итоги тренинга

Особенности проведения посттренинга по компетенции «Делегирование полномочий»

В чем типовые ошибки руководителя, которые он продолжает совершать после тренинга по развитию управленческих компетенций? Одной из основных и, пожалуй, самых важных функций управленца любого уровня является делегирование полномочий (ответственности) нижестоящим в иерархической лестнице сотрудникам и не только им. Часто нашим заказчикам важно развить управленческую компетенцию «Делегирование полномочий» и необходимо выработать концепцию, как совершенствовать ее после пройденного курса.

На чем важно сделать акценты и сосредоточится, если такой тренинг уже пройден в LiCO?

Такой полезный способ развития, как практика после обучения, распространенный в РФ, незаслуженно забывается вместе с получением диплома об образовании.

А ошибки участников после тренинга продолжают свое существование, зачастую принимая форму финансовых потерь работодателя. И вроде бы бизнес-тренинг компанией оплачен, и квалификация обученных сотрудников, занимающих управленческие должности, должна расти, а неточности и нечеткости в их работе с персоналом все множатся…

Каковы типовые ошибки руководителя, которые он продолжает совершать после тренинга? Одной из основных и, пожалуй, наиболее важных функций управленца различного уровня является «просаженная» функция делегирования полномочий (ответственности) нижестоящим в иерархической лестнице сотрудникам.

Как правило, процесс делегирования заключается в постановке новых для них задач, вызовов, новых проблем перед подчиненными. Но при этом тех, что для самого босса являются уже понятными, старыми и готовыми к передаче другим. Для чего нужно делегирование? Это делается для того, чтобы освободить ресурс времени сотрудника, занимающего управленческую должность. Отдавая старые задачи подчиненному, он может взять себе новую задачу, требующую внимания.

Процесс передачи значительно усложняется, если корпоративными стандартами не предусмотрена письменная форма такой постановки хотя бы изредка. Общеизвестно, что корректно поставленная задача есть хотя бы в какой-то мере ее решение.

Таким образом, умение правильно ставить вопросы, формулировать проблемы становится краеугольным камнем в выполнении делегирования, что особенно важно при решении инновационных задач.

Ошибочный подход

На практике делегирование полномочий (ответственности) зачастую сводится к механической передаче проблем сверху, поставленных вышестоящими инстанциями, своим подчиненным.

При этом из-за недостатка управленческих компетенций допускаются искажения, среди которых наиболее распространены следующие.

1. Задача сформулирована исключительно как желание получить тот или иной результат.
2. Формулировка задачи сведена к постановке более значимой цели.
3. Неверно сформулирована задача (из формулировки должно следовать решение).
4. Реальная потребность заменена внутренними мотивами шефа («хочу» вместо «надо»).
5. Формулировка задачи базируется преимущественно на мотивационных основаниях избегания страха ответственности или достижения.
6. Задача пересыщена условиями, несущественными для ее решения (но, что важно, почему-то существенными для постановщика задачи).
7. Задача передается исполнителю механически, формально, без изменений в формулировках для лучшего понимания именно им задачи. Налицо уход менеджера от ответственности.
8. Смешивается решение задачи и формы ее представленности. То есть «как ее решать» меняется на «как оформить решение». При этом происходит подмена одной задачи другой, более понятной исполнителю, а сама реальность уходит на второй план и не будет осуществлена им.
9. Цель подменяется способом решения и сформулирована неявно. В этом случае исполнитель вынужден формулировать ее самостоятельно, что не всегда адекватно производственной ситуации.
10. Решение общей задачи подменяется решением частной задачи.
11. При решении задачи происходит уход в сторону от решения (соскальзывание), в результате вместо него обсуждаются отвлеченные темы, никак не связанные с задачей.
12. Применен способ, относящийся к решению другого класса задач (условно «бухгалтер ставит задачу технологу»).
13. Задача не структурирована (т. е. не разбита на подзадачи).
14. Задача недостаточно детализирована.
15. Малозначимым фактам придается излишняя важность, и наоборот.
16. Особый случай – излишняя детализация в решении задачи. Тем самым исполнителя полностью лишают мотивации к достижению цели, а постановщик ложно избегает делегирования ответственности.
17. Нет измеримых эталонов при решении задачи (она поставлена не по SMART).
18. Нет общей системы координат (относительные/абсолютные величины).
19. Не соблюден принцип необходимости и достаточности.
20. Вместо решения поставленной задачи занимаются решением другой (поставленная задача отвергается исполнителем).

Совместно с партнерами из GGG мы разработали инновационный метод решения подобной задачи в посттренинге. Специалисты, тренеры-консультанты, задали себе вопрос: а как перестать давать подчиненным задачи вида «пойди туда, не знаю куда; принеси то, не знаю что»?

Похожие проблемы зачастую возникают в современной жизни и, пожалуй, только этим делают похожей ее на сказку. Понятно и желание руководства «в 7 шагов» и «чтобы все было на отлично». Но ведь это желание, а подчас его именно в такой формулировке выдают как производственное задание. И что делать в таких условиях? Жаловаться на начальство? Кому?

Сущность разработанного метода заключается во фразе – загадке для обычного человека, в инверсии каузальной атрибуции и сепарации амбивалентности. Проще говоря, с помощью разработанного алгоритма на основе комплекса посттренинговых упражнений с группой происходит оценка и анализ последствий решения руководителя вместе с ним, когда он встает на место своего подчиненного и пробует выполнить задачу с его позиции и с его уровнем компетенций и понимания задачи. Тем самым часть искажений снимается.

Участники бизнес-тренинга учатся:

• методу формулировки и конкретизации задач;
• выделению целей и условий задачи;
• работе в инновационной группе;
• работе с искажениями подчиненных в их решениях;
• оптимизации ресурсов;
• интенсификации деятельности.

Также они получают методические рекомендации к решению инновационных задач с программной поддержкой. Компьютерная поддержка осуществлена разработанными специальными программами, основанными на современном знании психологии деятельности, достижениями международных консультантов и использованием приемов психокоррекции.
Предлагаемый тренинг для развития управленческих компетенций основан на технологии интенсивного обучения содержательным обобщениям с использованием особых методик. Кроме того, специально разработанная инструментальная поддержка позволяет сокращать процесс внедрения в практику деятельности в 2,5–3 раза. То есть аналогичный курс, который проводится по традиционной методике, может занимать вместо 16 до 80 часов.

В результате проведенного тренинга снижается порог тревожности, повышается уровень креативности сотрудников, происходит конфигурирование горизонтальных коммуникационных связей и, что немаловажно, становится успешным поиск оптимального решения инновационных задач.