движение по карьерной лестнице за счет формирования портфолио

Новейший карьерист на фоне рынка

Как и во время всякой революции, закрепление в российской деловой жизни толерантного отношения к профессионалам с «портфельным» подходом к карьере происходит совсем не безоблачно. Опрошенные нами эксперты описывали отношения между «портфельными» карьеристами и работодателями как клубок противоречий. Причина такой конфликтной ситуации – в многоукладности сегодняшнего российского бизнеса.

По сути, речь идет о большом различии в корпоративных культурах российских компаний, о том, что наши работодатели очень по-разному предпочитают строить свой бизнес. Если для части из них делегирование заказа «портфельному» менеджеру – это естественное решение, позволяющее быстро снять текущую проблему или заметно сэкономить средства, то для других – это самая крайняя мера, без которой желательно было бы обойтись.

К первому типу работодателей, лояльному к «портфельным» менеджерам, можно отнести представителей динамичных, активно растущих бизнесов, где распространен короткий проектный цикл, большой конкурентный темп. И профессионализм тех, кто берется выполнить актуальную задачу, ценится выше их преданности компании. Как правило, это инновационные сферы бизнеса.

Алексей Баженов отмечает, что «портфельную» карьеру эффективно строить во всех областях, где происходит создание чего-то нового и уникального: «Например, на собеседовании специалист из сферы IT прежде всего рассказывает о том, внедрением каких информационных систем занимался, а уже потом говорит о тех компаниях, где он трудился. Приоритетом для работодателя все равно будет то, что именно он сделал и каких при этом достиг успехов. Классики «портфельной» карьеры – это также архитекторы, дизайнеры».

Ирина Кузьменкова добавляет в перечень бизнес сфер, где востребованы и оценены руководители с «портфельным» менталитетом, управленческий и финансовый консалтинг, эйчар-консалтинг, пиар. Однако, по ее мнению, в консалтинге знание предметной области задачи – условие успеха, не менее важное, чем административные и управленческие навыки. «Далеко не каждый частный консультант может успешно реализовывать внешние проекты. Для этого у менеджера должен быть огромный багаж предметных (функциональных) знаний», – считает Ирина. 

На другом полюсе отношения к «портфельным» карьеристам оказываются те организации, где лояльность управленца оценивается выше его проектных талантов. Это, в первую очередь, российские добывающие компании, известные как очень герметичные структуры, в которых распространен буквально «армейский» тип корпоративной культуры и клановость. «Вольные стрелки», пусть и с самым увесистым «портфелем» нужных инструментов, имеют мало шансов на востребованность в таких фирмах. Также редко заинтересованы в привлечении внешних проектных управленцев организации-монополисты в своих секторах рынка. Кроме того, скудной почвой для роста «портфельных» менеджеров оказываются те российские компании, где непрозрачность, использование «серых» схем и связанное с ними нежелание руководства делегировать полномочия воспринимаются как норма. Ирина Кашинская поясняет , что в организациях этого типа просто не рискуют допускать внешних менеджеров к «интимным» подробностям своего бизнеса. «Портфельных» управленцев в таких компаниях считают «попрыгунчиками», способными унести с собой опасную для дальнейшего существования фирмы информацию, – говорит Ирина. – К ним обращаются неохотно, а если такое и случается, то стараются постоянно их контролировать, тем самым «связывая по рукам и ногам».

Поэтому довольно распространенной в России практикой оказывается выращивание проектных менеджеров внутри бизнес структур. Карьера такого специалиста строится уже не по принципу выслуги лет, но за счет реализуемых для компании локальных задач. Эквивалентом подобного роста не обязательно становятся новые должности – удерживать управленца могут и высоким материальным вознаграждением, и постановкой профессионально значимых целей, и обещаниями опциона. Олег Алексеев замечает: «Проектное управление – одна из форм организации деятельности, которая почему-то стала очень модной в последнее время, некое поветрие все называть проектами. Дело в том, что система мотивации во многих компаниях построена на основе проектных представлений: конкретный бонус зависит от конкретного результата и затраченных на него ресурсов. Характерно, что проект всегда носит именной характер, а руководитель – один из основных ресурсов проекта». В рамках выполнения конкретной задачи менеджеру легче всего показать свои собственные достижения и получить за них соответствующую компенсацию. Когда же идет длительный процесс, программа или научное исследование, то за него, по выражению Олега, «можно, конечно, получить и Нобелевскую премию, но мы знаем, что на это уходит подчас вся жизнь».

И для человека, избравшего «портфельный» подход к карьере, такая ситуация, при которой проектная работа в одной организации становится личным учебным полигоном, может быть крайне выгодной. «Портфельными» менеджерами не рождаются, а становятся, в том числе, набираясь опыта в отдельно взятой компании и только потом принимая решение выйти на внешний рынок. А выбор – находиться ли в стенах вырастившей его организации или нет – всегда остается за самим профессионалом.

Ирина Кузьменкова рассказывает, что нередко проектный менеджер формируется внутри консалтинговой или IT-компании. Будучи внутри организации, он успешно управляет внутренними проектами и только потом может выйти на свободный рынок. Есть примеры, когда люди, работавшие внутри российских компаний, переходили на уровень западных, возможно, «большой четверки», и затем уже начинали глобальные фрилансовые проекты.

При этом, как полагает Алексей Нерадовский, выход в «свободное плавание» лишь в первое время отягощен предвзятым отношением работодателей к внешнему управленцу – постепенно опыт и понимание специфики рынков позволяют «портфельному» карьеристу избегать заведомо негативных ситуаций, связанных с сомнениями в его лояльности. «Мне самому приходилось сталкиваться с таким отношением работодателей, – говорит Алексей, – и я раньше просто не говорил им, что работаю на другом проекте. Но, начиная с какого-то уровня, в этом нет необходимости, я могу уже не отчитываться перед работодателем, где провожу время, поскольку для него важен только результат». Сейчас Алексей работает одновременно над несколькими проектами. Основной является должность исполнительного директора в ОАО «Система Масс-медиа», но одновременно он ведет несколько проектов для групп частных инвесторов по сделкам купли-продажи не конкурирующих с ОАО «Система Масс-медиа» телеком-компаний.

Стремление «портфельного» менеджера покинуть воспитавшую его структуру отчасти объясняется еще и тем, что проектная форма работы на внешнем рынке позволяет быстрее сформировать профессиональную репутацию, нежели постепенный, встроенный в долгосрочные бизнес-процессы рост в одной компании. Ограниченность проектного цикла имеет своей обратной стороной возможность быстрее получить результат и с ним – его оценку и вознаграждение. Больше того, нацеленность на скорую конвертацию затраченных усилий в значимый для управленческой репутации итог сформировала на российском рынке такой феномен, как «мигрирующие проектные команды». Сферы их обитания в основном все те же – IT, консалтинг, пиар. Опрошенные нами эксперты фиксируют наличие таких команд и в девелоперском бизнесе. В качестве яркого примера можно привести команду, работающую сейчас в компании CMI Development и сосредоточенную вокруг директора по развитию недвижимости Майкла Белтона. Будучи американцем, Белтон с самого начала являлся носителем проектной, «портфельной» идеологии. В России он работает около 8 лет и фактически создал свою профессиональную группу, с которой мигрирует от инвестора к инвестору. Знатокам рынка нетрудно отследить их проектную историю. Эта команда много строила, в том числе в регионах, куда отправлялась вслед за своими инвесторами – на Чукотку, в Ханты-мансийский округ и так далее.

Однако не стоит забывать и о рисках, поджидающих проектного управленца на внешних рынках. Главный из них – трудность возвращения в рамки корпоративных культур, на стабильную позицию в компании. Ирина Кузьменкова отмечает: «Бывают ситуации, когда управленцы выходят на свободный рынок, пытаются заниматься аутсорсинговыми проектами, но не имеют успеха на этом поприще и… возвращаются обратно в компанию. Но только вернуться мало, нужно снова стать достойным членом команды. Здесь возникает проблема: человек, привыкший работать самостоятельно, не может заставить себя придерживаться жестких рамок рабочего времени, не всегда может прислушиваться к мнению равных ему по статусу коллег». Часто у такого «возвращенца» появляются серьезные проблемы с соответствием корпоративной культуре компании, поскольку он привык отчитываться самому себе в рамках своей деятельности. Ведь одна из основных причин, по которой частный консультант уходит в «свободное плавание», – это нежелание придерживаться твердой дисциплины. «Портфельный» управленец привыкает трудиться в «свободном полете», и ему тяжело смириться с тем, что теперь уже не он центр полномочий на всех этапах бизнес процесса. При этом, добавляет директор LiCO, с профессиональной точки зрения менеджер вполне компетентен. Причины того, что он не уживается в компании, совсем не профессионального характера, а психологического. Почувствовав свободу, он с трудом вписывается в жесткую матричную структуру корпораций. Быть может, именно поэтому в ряде компаний не очень любят людей, которые ранее работали фрилансерами.

За и против свободолюбия

Однако, несмотря на «подводные камни», ожидающие вольных проектных менеджеров на рынке (недоверие и стремление к излишнему контролю со стороны работодателей; возможное сопротивление коллектива, враждебного к управленцу, пришедшему извне; конкурентные риски и общая малопредсказуемость многих бизнесов в России), высока вероятность того, что «портфельная» революция все-таки победит. Победит потому, что такой подход учит настоящего специалиста ориентироваться прежде всего на свой профессионализм как на надежную гарантию благополучия и уж только потом на корпоративную фортуну и милость начальства.

Как отмечает генеральный директор компании SINERGO Дмитрий Богатов, полноценное признание в России «портфельной» идеологии – вопрос времени, 10-12 лет. «Ведь эта идеология, – говорит он, – формируется и набирает силу потому, что компетентные и энергичные лидеры и команды действуют сейчас, как правило, в некомпетентной среде. В рамках больших, эшелонированных корпораций им трудно выстроить эффективное взаимодействие для реализации задачи. Чаще всего, как только появляется грамотная команда, она попадает в неэффективную корпоративную среду, и последняя начинает ее поглощать вместе с самим проектом. В результате, профессионалам приходится буквально бороться за то, чтобы завершить проект и не испортить себе рыночное портфолио».

Поэтому такие команды сплачиваются, принимая проектную идеологию, объединяясь для решения общей задачи и перехода с одного проекта на другой для повышения своей капитализации. И сегодня законы развития рынка благоприятны как раз для подобной стратегии, поскольку все острее перед его игроками встает вопрос эффективности инвестиций, размещения заработанного капитала. А это катализатор успеха «портфельных» управленцев, чье мышление свободно от узкокорпоративных шор и главным своим вектором полагает реальный результат, ту самую рыночную эффективность. «Любой талантливый управленец, – замечает Дмитрий Богатов, – всегда будет нацелен на «портфельное» отношение к карьере, независимо от профессии, потому что как только он инкорпорируется, у него появляются шоры, и он перестает адекватно воспринимать рынок».

Есть известная притча о греческом философе, который во время плавания на корабле познакомился с купцом, направлявшимся со своим товаром в тот же город. В пути торговец подтрунивал над философом, чье имущество составляла только его одежда. Когда же случилось кораблекрушение и купец потерял весь свой товар, улыбнулся уже философ. «Мое сокровище всегда со мной», – сказал он, указав на голову. И отправился к воротам города, где скоро устроился учителем в зажиточное семейство. Торговец же остался на берегу, пытаясь собрать в волнах хотя бы минимум прежних богатств.
С известным преувеличением эту историю вполне можно применить к вышесказанному. «Портфельный» менеджер, не привязанный строго ни к одной компании, но несущий ключ к собственному процветанию в, казалось бы, таком «эфемерном» портфолио, – это ли не идеальная фигура для подражания в глобализующемся, высококонкурентном, динамичном и переменчивом, как море, современном бизнесе?
По крайней мере, эксперты, с которыми нам удалось пообщаться, склонялись, скорее, к утвердительному ответу.

Денис Бычихин

Читать сначала