Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения

Октябрь 2005. Тренинг "Основы администрирования"

LiCO бизнес тренинг Основы администрирования

  • Название компании: Мерлони Термосанитари Русь.
  • Название бизнес тренинга: «Основы администрирования».
  • Даты проведения корпоративного тренинга:   17.10.2005.
  • Город проведения бизнес семинара: г. Москва.
  • Список участников и номера сертификатов:

ФИО

Номер сертификата

Денисова Анастасия

04845

Куприянова Дарья

04846

Космакова Марина

04847

Матвеева Марина

04699

Барбаш Александра

04698

Кротман Татьяна

04697

Бубенок Вероника

04696

Смирнова Татьяна

04695

 

 

 

 

 

 

 

обучение и работа с персоналом

книга "корпоративное обучение"

Страница 4

Глава: Роль обучения в работе с персоналом. 

К оглавлению книги

 

Часть 1

Обучение является одной из частей более общего процесса работы с сотрудниками компании, ко­торый принято называть «Обучение и развитие персонала» — или по-английски — Human Resource Development.

Обучение и развитие включает в себя три составляющих:

  1. Собственно обучение
  2. Развитие
  3. Создание кадрового резерва

В представленной книге мы будем говорить о первом элементе системы Human Resource Development — обучении персонала. Две других составляющих будут рассмотрены в следующих выпусках «Путеводителя по кадровому менеджменту».

Понятия обучения и развития иногда путают между собой. Однако они не идентичны друг другу. Между ни­ми есть грань, которую должен чувствовать HR-менеджер. Обучение ориентировано на настоящее и призвано решить сиюминутные проблемы бизнеса, его цель — привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны сегодня и сейчас.

Развитие ориентировано на будущее и согласовывается с долгосрочной стратегией развития компании.

Максимальный период планирования обучения — это год, а чаще всего квартал. Обучение предполагает, что четко прописано, кого учить, чему учить и где учить.

В развитии такого нет. Как правило, оно призвано раскрыть потенциал сотрудника и подготовить его к дальнейшей работе в компании в разных функциональных областях. Развитие помогает сотруднику определиться с тем, как правильно сделать выбор. Важная составная часть развития — рабочий опыт.

Обучение иногда проводится на принудительной основе — можно заставить персонал получить конкретные знания и навыки — например, научиться говорить по-английски или работать в Microsoft Office. Но ни при каких обстоятельствах нельзя вынудить сотрудника развиваться. Развитие предполагает наличие у человека внутренних мотивов к нему, и система мотивации персонала играет здесь огромную роль.

Директор торговой компании, выходящей на международный рынок, приходит к HR-менеджеру и сообщает, что в приемной кто-то что-то спрашивает по телефону по-английски, а секретарь с трудом понижает, о чем речь.

И интересуется, почему секретари не знают иностранного языка. HR-менеджер пытается объяснить, что иностранными языками владеет половина сотрудников отдела Reception, а половина — нет. На что шеф замечает, «что ситуацию нужно исправить, ведь все-таки компания — международная». И рекомендует «срочно отправить персонал на семинары английского». Это пример обучения.

Сотрудник отдела продаж фармацевтической компании принимает участие в работе проектной группы по оптимизации процесса поставок. Хотя эта область находится за рамками его непосредственной ответственности, сотрудник приобретает новый опыт и знания. Это пример горизонтального развития сотрудника.

Саморазвивающейся организации.

Данный подход хорошо согласуется с концепцией саморазвивающейся организации, которая сейчас постулируется во всем мире.

Сотрудник компании должен пони­мать, что у него есть возможности для того, чтобы:

  • зарабатывать больше денег — для этого надо обладать лучшими знаниями, владеть лучшими технологиями и применять их у себя на рабочем месте
  • продвигаться по службе — для этого тоже нужно также обладать какими-либо знаниями

Компания, как правило, готова предоставить базу знаний, необходимых сотрудникам. Ею может быть корпоративный университет, учебный центр, библиотека. Главное, чтобы у персонала была мотивация эти знания поглощать.

Создание такой системы приводит к развитию персонала по его же собственной инициативе, что гораздо выгоднее для компании, чем заставлять его учиться.

  • Во-первых, работодателю важно создать  информационную базу, которая станет его конкурентным преимуществом. Это возможно в условиях самообучающейся организации.
  • Во-вторых, необходимо определить способ передачи информации. Им может быть что угодно: от внутрикорпоративной конференции до подборки лучших книг по разным вопросам. Хорошее средство — интернет- сайт или портал или интернет-сайт.
  • В-третьих, требуется сформировать мотивацию персонала на получение знаний. Сотрудники, которые прошли обучение, должны быть основными кандидатами на новые позиции и первыми получать лучшие проекты. При выполнении всех трех условий сотрудник сам будет заинтересован в по­лучении новых знаний

К предыдущей странице 3

К следующей странице 5