Как ведется разработка стратегического плана на сессии

Стратегическое планирование на сессии 

Помогаем создать стратегию: Основные принципы и практические шаги стратегического планирования"

К счастью, все новое хорошо забытое старое. Давайте определим с вами: что именно хотим планировать?

Например, стратегический план уже есть в общих чертах, но надо найти того, кто сможет его выполнить в деталях, то есть нужен консультант или модератор, фасмлитато. Как его выбрать, какие критерии значимы?
Мы поговорим не столько о содержании планирования, а о процедуре и организации самого процесса планирования, ответим на вопросы кто, когда, как и в каком порядке должен заниматься маркетинговым планированием стратегии и не только ее на предприятии.
 

Принципы планирования которые стоит помнить при разработке стратегической сессии

Принцип системности.
Планирование должно увязывать различные направления деятельности, различные структурные единицы одного уровня управления для достижения эффекта синергии, важно и взаимное отображение изменений (координация, в том числе меж функциональная). Отдельные планы интегрируются в планы подразделений или направлений деятельности и, в конечном итоге, в единый корпоративный план.

Принцип вовлеченности.
Каждый сотрудник компании должен быть участником процесса планирования. Это повысит мотивацию при последующем выполнении планов и снизит эффект сопротивления процессу планирования.

Принцип непрерывности.
Планирование не разовая акция, и как бы вы не старались, при грамотной организации процесса вы все равно придете к циклам планирования, когда один план сменяется другим и к завершению текущего плана уже должен быть готов план для следующего периода.

Принцип гибкости.
Хороший план должен оставаться действенным и при изменении рыночных условий, то есть включать в себя так называемые резервы гибкости и, в том числе, планы альтернативных действий при возникновении определенных событий.

Принцип адекватности
Степень детализации и конкретизации параметров плана и самого процесса планирования должна соответствовать, по крайней мере, корпоративной культуре, структуре компании и стабильности рынка (на стихийных рынках меньшая детализация).

Принцип охвата

Чем большее количество сторонних организаций, вовлеченных в процесс нашей деятельности (посредники, маркетинговые агентства, поставщики и т.д.) будут охвачены схемой планирования, тем меньшую погрешность планирования мы получим. В идеале планы должны быть взаимосогласованными.

Проблемы планирования 
Те, кто начинают внедрять процесс планирования, сталкиваются с рядом проблем и, зачастую, с сопротивлением отдельных коллег, отделов, всей компании и самого рынка. О проблемах можно говорить много.

Поэтому назовем некоторые из них, с которыми мы сталкивались в различных компаниях. Кто будет спорить, что текущие проблемы «съедают» лучшие ресурсы?

Где найти время и людей, чтобы спланировать и подчинить себе будущее, когда мы боремся с настоящим? Легко прочитать книжку о планировании и нарисовать для своих сотрудников гениальную схему действий.

 

Разработка стратегического плана – кто исполнитель?

Проблема в том, что схема заработает, только если будет учитывать поведенческий аспект (формальные и неформальные отношения в организации) или вам следует уподобиться фельдфебелю на плацу. Опыт показывает, что у нас в стране такой подход за редчайшими исключениями не работает. К сожалению, на сегодняшний день преобладающим стимулом для руководства к введению планирования в компании является глубочайший кризис или, попросту говоря, полный бардак в компании. Цели могут меняться, но их изменения должны быть логичны и отражать развитие компании и рынка, а не уподоблять компанию частичке в броуновском движении. Если инициатива сотрудников портит ваш гениальный план в ходе реализации, значит в процессе планирования вы что-то не учли.

Хороший план должен оставлять резерв для творчества и инициативы. Таблица с планом продаж или заполненная форма, присланная из центрального офиса, не являются маркетинговыми планами компании. Планы без системы мониторинга могут завести вас очень далеко.

И не удивляйтесь, если, планируя прийти в Москву к концу года, вы празднуете Новый год в Курске.

Неверие в целесообразность планирования на стратегической сессии с учетом формата

Будьте готовы бороться с этим явлением, особенно в начале процесса.
Один в поле не воин. Важно помнить, что планирование дело коллективное.

Ответим на несколько распространенных вопросов.
Кто отвечает за процесс планирования?

 Специалисты по планированию в РФ, так и во всем мире если и встречаются на предприятиях, то в большинстве случаев играют роль координаторов процесса планирования (конечно, встречаются еще и анахронизмы в виде планово-экономических отделов, оставшихся в наследство от плановой системы ведения социалистического хозяйства).

А значит, ответственность за планирование деятельности подразделения лежит на его руководителе и является важной должностной обязанностью. Соответственно, планирование маркетинга на уровне компании прерогатива и обязанность высшего маркетингового руководителя (директора по маркетингу, вице-президента по маркетингу).

Как ведется разработка стратегического плана, если исполнитель LiCO?

Кто участвует в стратегической сессии?

В идеале каждый сотрудник компании в той или иной степени должен быть вовлечен в процесс планирования (не будем повторяться о мотивах при реализации плана и сопротивлении процессу планирования). А еще опт и розница, поставщики и партнеры.
Когда мы занимаемся планированием? Вообще-то, всегда.
А на вопрос, насколько формализованным должен быть процесс планирования, ответ приведен в таблице

Степень формализации процесса планирования должен будет учтен на стратсессии.

На стратегической сессии важно учитывать различные типажи участников, которые могут внести особый вклад в процесс разработки стратегии компании.

 

Вот пример типологий участников стратегической сессии, о которых следует упомянуть отдельно:

1.«Протестанты».

Иногда может возникать искушение исключить критически настроенных людей с сессии, чтобы максимально снять возможные противоречия. Однако критика часто является не протестом, а знаком вовлеченности в проблему и заинтересованности в ее позитивном решении. Она может исходить от сотрудников, которые всё же привержены организации, но стремятся к каким-то изменениям, либо хотят привлекать внимание начальства к своей персоне. Без их участия на сессии команда может лишится разнообразия мнений, а также это лишит возможности провести острые дискуссии. И привести к снижению интенсивности обсуждений и несоответствию выбранных решений и новых идей реальным вызовам.

2. Представители несвязанных с продажами, закупками подразделений.

 Это финансисты, отдел доставки, производственники, отдел контроля качества и подобные. Добавление представителей таких подразделений на стратегическую сессию может быть порой полезным, так как вся команда будет введена в ткань происходящего в back-офисах.

Сотрудникам их таких подразделений лучше быть вовлеченными в принимаемые на стратегической сессии решения. Кроме того, это также имеет политический аспект, и исключение, например, фин. директора из группы участвующих, может вызвать некоторые негативные последствия, чем его простое нахождение на мероприятии в качестве слушателя.

3. Руководители среднего звена.

Некоторые модераторы считают, что стратегическую сессию можно провести с участием только пяти - шести вовлеченных топ менеджеров.

Однако, в большинстве случаев это может негативно сказаться на последующей реализации стратегии. Если средний менеджмент, который оторван от процесса разработки стратегии, вряд ли будет страстно продвигать её идеи. Нам необходимо, чтобы всей команде были согласованы принятые на сессии решения.

4. Рядовые сотрудники. иногда имеет смысл привлекать отдельных специалистов на стратегическую сессию в следующих случаях:

А. Недостаточно данных непосредственно идущих от клиентов, топ-менеджмент уже далек от операций и слабо разбирается в некоторых деталях «нам местах»;

В. На сессию требуется привлекать тех, кто информирован «снизу» и нам будут важны эти детали;

С. В команде сессии присутствуют авторитетные сотрудники, которые должны стать активными проводниками принятых решений и далее внедрить их на более низких уровнях организации.

5.Внешние консультанты. Иногда возникают ситуации, когда команда нуждается в дополнительной экспертизе. Например, при проектах, связанных с кардинальными изменениями в бизнес модели компании, целесообразно вовлечь специалистов с глубокими знаниями в отрасли или в определенных технологиях. Однако стоит трижды обдумать, стоит ли приглашать таких экспертов на стратегическую сессию. Существует опасность того, что часть выводов и проект решений окажется под влиянием известного консультанта и его предыдущего опыта, а не будут привязан именно к особенностям и потребностям и видению будущего. В итоге, успешность мероприятия будет зависеть от сбалансированного набора и участия различных типов сотрудников. Включение «протестантов» стимулирует обсуждения и помогает выявить проблемные моменты, а привлечение представителей несвязанных с продажами подразделений и рядовых исполнителей обеспечивает полноту информации и разнообразие мнений. При этом важно помнить о включении среднего менеджмента и осторожно подходить к приглашению внешних экспертов.

 

Сбалансированный состав участников сессии поможет разработать более реалистичные, инновационные и успешно реализуемые стратегические решения, а также обеспечит сильную командную поддержку и понимание стратегии на всех уровнях организации.

 

На практике бывают и исключения, вызванные существованием различных стилей организации процесса планирования и координации стратегическрй сессии.

Зачастую именно стили определяют степень формализации планов, жесткость контроля и даже степень делегирования полномочий. Чаще всего стили планирования внутри компании вырабатываются эволюционным путем, опираясь, прежде всего, на корпоративную культуру и личность руководителя.

Стили планирования
Откуда начинать процесс? (Подходы к планированию)

«Сверху-вниз».

План представляет собой детально расписанный взгляд руководства на то, какими путями идти и каких результатов можно добиться. Персонал вовлечен только в процесс последующего выполнения плана. Самый быстрый, простой и дешевый, этот подход в то же время нарушает моральный климат в коллективе. С ростом размеров компании уменьшается реалистичность планов (в сторону завышения).

«Снизу-вверх».

Самый демократичный подход, основывается на прогнозах и планах низового персонала, консолидированных в общий план компании. Данный подход весьма трудоемкий и продолжительный по времени. Планы, скорее всего, занижены и не позволяют достигать новых, больших целей.
Комбинированный подход («цели вниз, планы вверх»). Попытка компенсировать недостатки предыдущих двух подходов. План составляется на основе устранения расхождения между целями, определенными руководством и оценкой линейного персонала. Всегда является компромиссом и результатом согласований, поэтому требует значительных временных и трудовых затрат.

Что получаем в результате?

Виды планов
Результатом процесса разработки стратегического планирования в компании должна стать система планов (а не один документ!).

Такая система может содержать:

Основные планы:

• стратегические,
• тактические,
• оперативные

 

Они, в свою очередь, делятся на такие (пример):

• корпоративный план,
• план развития по товарной группе,
• функциональные планы
• и т.д.

 

Вспомогательные планы:

• ликвидационный план
• проекты (ориентированные на реализацию локальных бизнес-идей, в том числе параллельно с основным планом).

Итак, пускаемся в путь к заветной цели по пути планирования. Вот его карта рис.

 

Этапы планирования маркетинговой деятельности
Наверно, этапы маркетингового планирования не являются откровением для вас.
Поэтому остановимся на нескольких критически важных моментах.

Прежде всего, поговорим о постановке целей.
Цели, которые видит руководство в начале процесса планирования, чаще всего абстрактны и плохо измеримы. Иногда они отражают очень далекую перспективу.
Поэтому первым шагом нужно определить большие амбициозные цели (БАЦ), конкретизирующие намерения руководства.

БАЦ однозначное и непреодолимое стремление к развитию. БАЦ ставят перед компанией проблемы, которые должны быть решены.
Стать лидером рынка.
Это ваша БАЦ?  

Тогда уточните:

1.«Номером один» мы хотим быть в чем?

• В объемах продаж в стволах?
• В объемах продаж в динарах?
• По известности в "широких кругах"?
• По лояльности потребителей в головах?
• По количеству запущенных «брендов»?
• По «сколько это даст денег»?
• По размеру офисов в Екатеринбурге?

2. На каком рынке мы будем работать и добьемся успехов?

• Воркута? РФ? Западная Европа? Тринидад и США?
• На рынке полезной жевательной резинки?
• Электрических чайников?
• Роботов-танков?

На самом деле, цели компании представляют собой многоуровневое дерево. И даже если в его корне лежит прибыль, то на других уровнях конкретизируется, за счет чего она будет получена.

Что отличает хороший действенный план от того, что вскоре будет положен в стол и забыт из-за того, что «пока писали, все поменялось»?

Хороший план маркетинга содержит резервы гибкости, о которых вспоминают не в момент кризиса, а на этапе разработки и включают в план. Резерв гибкости представляет собой допустимый диапазон изменения факторов рыночной угрозы с оценкой их вероятности и степени влияния на основные показатели плана, а также заготовленные альтернативы действий по компенсации угрозы.

Рассмотрим условный пример, в котором предположим, что мы экспортируем древесину из России. Внесем в таблицу данные.

 

 

 

Пример:

Какие события приведут к невыполнению предположения:

• Изменение таможенного законодательства
•   Природоохранные мероприятия

Степень риска (шкала 10 баллов):

Высокая, 7 баллов.

Показатели плана, подверженные влиянию:

• Увеличение с/с
•   Сокращение производства вследствие сокращения закупок сырья

Граница, за которой предположение будет влиять на стратегию:

Рост цен больше 7% на конец года.

Альтернативные действия:

Альтернативные источники сырья, другие резервы снижения себестоимости.

 

Анализ работы компаний

Наш опыт анализа деятельности российских компаний показывает, что на многих из них основными факторами, препятствующими планированию являются проблемы реалистичности и не вовлеченности персонала, отсутствия меж функционального согласования и согласования по уровням управления, а также отсутствие систематичности в процессе планирования.