Новый способ формулировки Миссии компании

Альтернативная модель формирования миссии 

Хочется многим клиентам просто позвонить и заказать стратегию компании. А их часто "мучают" много и долго вопросами, на которые не так просто ответить. Один из них наличие Миссии у предприятия.

Формирование миссии - не быстрый процесс, который требует принятия важных решений. Модель формирования миссии (смотрите рисунок) на первый взгляд выглядит, наверно, устрашающе. Но мы вовсе не пытались усложнить процесс. Структурировав работу (в том числе и творческую) мы быстрее придем к согласию по ключевым вопросам и формулировке миссии. Реализация шаг за шагом этапов в таком ключе по этой модели должно вывести нас к необходимому: Миссия сможет стать "рабочим инструментом" а не просто декларацией желаний.

На самом деле, связей гораздо больше, но мы постарались выделить именно те, которые наиболее важны в последовательности решений для определения миссии и стратегических целей компании.

Прежде всего, давайте разберемся с определениями, например, подробнее о разработке стратегии можно прочесть по ссылке.

Корпоративное видение определяет, что представляет собой компания, то есть к чему она стремится. Видение является объединяющей идеей, для достижения амбициозных целей компании, направляя на это все энергию компании и объясняя почему.

Мы «видим» видение как некую основополагающую идею, лежащую в основании философии компании.

В свою очередь Миссия - краткое и доступное для понимания каждого, кто участвует в деятельности компании, выражение видения.

Другими словами - Квинтэссенция видения.

Следовательно, для того, чтобы определиться с миссией, нужно четко представить себе видение компании и попытаться изложить его письменно. В письменном виде - это документ, включающий намерения компании, большие амбициозные цели (БАЦ) и перечень ценностей.

Теперь давайте рассмотрим, как это осуществить на практике, какую последовательность шагов необходимо пройти, чтобы разработка стратегии компании прошла успешно, а стоимость была бы разумной.

 

Первым шагом алгоритма, реализующего схему работы нужно создать так называемый checklist - провероный листок. Нет ничего приятнее (спорно), чем ставить галочки при выполнении очередного пункта плана.

Итак, вот что должно быть последовательно определено нами:

• Сфера интересов, намерения компании

• БАЦ

• Интересы (цели, мотивы) референтных групп

• Ценности (часто модератор помогает разработать на стратегической сессии)

• Видение

• Задачи миссии

• Миссия

• Стратегические цели

• План внедрения миссии

Теперь по порядку рассмотрим каждый шаг алгоритма.

 

Намерения

"Намерения компании определяют сферу ее интересов - текущих и будущих. Скажем, производя продукты питания, видим ли мы себя и владельцами сети ресторанов?

Необходима такая концепция бизнеса, которая с одной стороны, указывала бы определенное направление развития фирмы, а с другой - обеспечивала бы пространство для ее роста".

Игорь Ансофф

Во многом намерения определяют базовые рынки компании:

• Потребности, которые нужно удовлетворить

• Группы потребителей, для которых производятся товары

• Технологическое и функциональное исполнение (т.е. способ удовлетворения потребности)

Однако на практике намерения чаще всего абстрактны и плохо измеримы. Иногда они отражают очень далекую перспективу. Поэтому следующим шагом нужно определить большие амбициозные цели или БАЦ.

Большие Цели

БАЦ - однозначное и непреодолимое стремление к развитию. БАЦ ставят перед компанией проблему, которая должна быть решена.

Быть компанией №1 на рынке.

Это ваша БАЦ?

Тогда начните с уточнений, иногда требование определить может выступать как задание или пример стратегической сессии, во время которой эти цели будут сформулированы топ менеджерами и собственниками.

 

Чаще всего БАЦы направлены на:

• Решение конкретных задач (добиться оборота 1 000 000 000 рублей)

• Борьбу с общим врагом. (Единственный производитель пива в России, кто не стремился бы занять место «Балтики», возможно, только сама «Балткика»)

• Образец для подражания. (Watkins-Johnson намеревалась за 20 лет добиться такой же славы и почета, какими обладает Hewlett-Packard.)

• Внутренняя трансформация. (Похвально намерение компании стать самой эффективной и прозрачной по затратам в отрасли)

Видение компании не в последнюю очередь опирается на ее ценности и должна учитывать интересы их (ценностей) носителей.

Целевые аудитории, ценности (тема так же может стать целевой программой для стратегической сессии).

Будем различать целевые аудитории, чьи интересы мы можем учитывать при формировании миссии и референтные группы, так или иначе связанные с нашей деятельностью.

Рисунок 2. Целевые и референтные группы миссии компании.

Итак,

• Владельцы - ожидают отдачи от инвестиций и роста стоимости компании.

• Обязательства перед сотрудниками основывается на уважении ценностей и достоинства людей, которые отдают свои силы бизнесу и благосостояние которых зависит от него.

• Обязательства перед потребителями основываются на их ожиданиях при покупке и сотрудничестве с компанией.

• Обязательства перед обществом - определяются нравственным долгом компании.

Таким образом, ценности - создаваемые и декларируемые этические обязательства компании перед владельцами, персоналом, потребителями, партнерами и обществом в целом.

Часть ценностей достается нам в наследство от истории развития компании. Но может мы хотим что-то поменять? Тогда это будет трудной задачей и потребует кропотливой работы. И в то же время глобально меняющие жизнь бизнеса стратегии сложно представить без смены систем ценностей. Ценности создадут некую стабилизирующую силу стратегии. А стратегия компании, разработчики которой уже настроены на имеющуюся Миссию, будет успешно и вовремя создана в полном объеме.

Ценности («Путь Hewlett-Packard») (выдержки)

1. Прибыль. Чтобы получить прибыль, достаточную для финансирования роста нашей компании и обеспечения ее ресурсами, мы должны решить ряд других корпоративных задач. Одна из них - реинвестирование прибыли как основный источник капитала. Это может быть достигнуто в случае, если наш чистый доход будет приблизительно равен росту продаж.

2. Клиенты. Предоставлять нашим клиентам товары и услуги только самого высокого качества, завоевывая их уважение и доверие... Наши товары должны быть безупречны в эксплуатации и превосходны по своим характеристикам... Наши клиенты должны чувствовать, что имеют дело с одной компанией, проводящей общую политику и представляющей единый комплекс услуг, и что наша компания искренне заинтересована в том, чтобы их проблемы находили верное и эффективное решение. Несогласованность и конкуренция между торговыми группами должны быть исключены.

3. Персонал. Дать возможность сотрудникам разделить успех фирмы, в который они внесли свой вклад; обеспечить им гарантию занятости; отмечать их личные достижения; поощрять их стремление найти интерес в работе...

4. Управление. Воспитывать в работниках творческую инициативу, предоставляя им полную свободу действий в достижении четко определенных целей.

5. Общественный долг. Выполнять свои обязательства перед обществом путем привнесения экономической, интеллектуальной и социальной ценности в каждую страну, в каждое общество, где мы функционируем.

Вполне очевидно, что сотрудники и управленческий аппарат компании не являются абсолютно однородной силой. У каждого подразделения компании есть свои интересы и устремления.

Миссия как она есть

Теперь можно заняться формулированием миссии.

Вот ее как и «совершенство нельзя выразить одним словом».

Хотелось бы, чтобы миссия была выражена одной емкой лаконичной фразой (a la «делать людей счастливыми» у Walt Disney), рабочей, как рекламный слоган. Опыт показывает, что это мало кому удается и далеко не всегда нужно. В свете задач, которые компания ставит перед миссией, это вполне может быть 2-3 предложения. Произносимых и запоминаемых.

Если ваш друг не сможет повторить озвученную вами миссию (до пива), то вряд ли вам удастся сделать ее рабочим инструментом сотрудников компании.

Итак, миссия должна:

• вдохновлять

• побуждать

• быть «продвигаемой»

• быть достаточно общей

• быть достаточно специфичной

• быть объединяющей

Вот пример миссии, которую мы считаем одной из наиболее удачных.

«Отправить человека на Луну и вернуть его живым и невредимым на Землю до конца текущего десятилетия».

Миссия NASA, сформулированная президентом Кеннеди.

Хотя, вполне возможно, что их БАЦ было только убедить всех, что они отправили человека на Луну, для чего, собственно, и была создана миссия. В любом случае - сработало же!

Имея перед глазами сформулированное видение с БАЦами и ценностями, можно начинать генерировать миссии.

Примените мозговой штурм.

Но надо учесть, что существуют четкие правила выбора миссии предприятия, которые дают возможность достаточно жестко связать ее субъективные и объективные стороны:

• Обеспечьте открытую разработку и обсуждение среди сотрудников и других заинтересованных лиц (с помощью формальных процедур, что дает возможность компенсировать последствия изменений и учесть альтернативы в ходе формулирования и коррекции миссии).

• Определите, оцените и обсудите альтернативные варианты в рамках организации (это поможет, в том числе, осознать сотрудниками, что есть на самом деле организация, в которой они работают).

 

Набросав вариантов семь миссий попробуйте сократить список до 3 и приступить к тестированию:

1. Проверьте на соответствие задачам.

2. Ответьте на вопрос - является ли миссия выразителем вашего видения. Ориентирована ли она на целевые аудитории и согласуется ли с ценностями компании. Позволяет ли она достичь БАЦ?

3. И, наконец, выполнили ли мы требования к формулировке миссии?

Ура! У нас есть миссия. Что делать дальше?

Дальше - не менее сложный процесс внедрения ее в сознание целевых аудиторий (в печатные материалы компании, плакаты на стенах, фирменные футболки, заставки на мониторах... -широкий простор для идей).

Программа продвижения

«Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить видением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».

Н. Макьявелли

 

Проект продвижения миссии должен включать:

• Создание проектной команды

• Постановку цели

• Разработку плана проекта по внедрению.

• Систему контроля.

План продвижения миссии

Содержание мероприятия (Что должно быть сделано) Целевая аудитория Срок (до...) Ответственный Исполнители

Стратегические цели

В противоположность Миссии стратегические цели компании должны быть четко сформулированными, количественно определенными и привязанными к конкретным временным датам.

Цели становятся обязательствами управленческого аппарата добиться определенных результатов в четко определенный период времени (Увеличить долю продаж компании на рынке жевательной резинок на 13% до конца 2023 года).

Заметки на полях (задел на будущее).

Видение своих брендов ( стоит того, чтобы заказать проведение стратегической сессии)

Именно из видения компании вытекают такие важные вещи как:

• видение бренда, которое предполагает четкое и понятное объяснение действий, которые должны быть предприняты в процессе формирования марочного капитала и служить достижению целей компании.

• марочный контракт, являющийся развитием системы корпоративных ценностей- текущие обязательства нашего бренда перед потребителями, выраженные прямыми заявлениями в ходе программы коммуникаций и неявными, определяемыми ожиданиями потребителя.

«В отсутствие видения марки вы можете двигаться сразу в нескольких направлениях и не знать, какое и них лучше. Видение марки обеспечивает надлежащие выполнение марочной стратегии и в конечном итоге, способствует реализации корпоративного видения».

Скотт М. Дэвис

Напутствие вам от Сенеки: «Если не знаете, куда плыть, ни один ветер не будет вам попутным».