Ч2 Вниманию менеджеров по активным продажам
навыки и компетенции у продажников
3. Описать необходимые компетенции (навыки) и управлять ими путем перевода каждого из них в наблюдаемое поведение (навыки продаж).
В конкурентной среде на все смотрят с точки зрения клиента и его ЛПР: лучший маркетинг, лучшие продукты, лучшие предложения. Все это оказывает влияние на отношения с вашим клиентом и его ЛПР.
Продажа остается искусством! Искусство человеческих отношений, искусство создания авторитета и доверия, искусство отвечать на ожидания, искусство убеждать и вести переговоры. Можно ли это искусство измерить и передать кому-то?
Да, мы можем наблюдать продуктивное и эффективное поведение "сейлза", исходя из фактов:
- он выглядит хорошо, он слушает хорошо, он может твердо стоять на своем.
- он хорошо подготовлен/-а (что такое "хорошая подготовка"?!)
- он знает клиента
- он сосредоточен на цели
- он "заслужил право" задавать вопросы
4. Принять политику продаж, направленную на устойчивое развитие компетенций и поведения в активных продажах и деловых переговорах на бизнес тренинге.
Довольно часто разрабатывается только курс начального обучения. А как же спортсмены или музыканты? Разве они никогда не должны тренироваться или заниматься? Как говорится, "тяжело в бизнес обучении, легко в бою"!
Какие составляющие нужны, чтобы разработать такую политику постоянных повышений квалификации: открытые тренинги или корпоративные бизнес семинары?
• Реальность:
Следует моделировать ситуации, которые имеют отношение к реальности. Это дает возможность понять свои поступки и последствия своих действий.
• Действие:
Этапы вашего развития должны поддерживаться тренировкой. Таким образом, уроки можно сразу закрепить на практике. От корпоративного тренинга к корпоративным победам.
• Последствия:
Следует записывать результаты применения бизнес-тренинга в реальной жизни. Это необходимо, чтобы привести программу подготовки в соответствие и обеспечить устойчивое развитие. Это необходимо, чтобы подготовка и обучение представляли собой более длительный процесс, а не просто отдельные, оторванные друг от друга курсы. Эффект от этих "случайностей" быстро уменьшается – от них столько же пользы, как от стрельбы холостыми патронами.
5. Выводите ваших "продажников" в "поле" и постарайтесь привлечь sales менеджеров вашего отдела продаж к этой деятельности и участвовать в их развитии.
52% руководителей отделов b2b продаж утверждают, что у них не хватает времени, чтобы сопровождать и тренировать своих продавцов.
Почему? Конечно, у коммерческих директоров много различных обязанностей. Им надо участвовать в собраниях в головном офисе и в других внутренних проектах. В то же время они жалуются, что им не хватает времени на "полевую" работу. Отговорка ли это? Или это отсутствие мотивации как следствие отсутствия точных знаний как это правильно делать?
Вы с легкостью можете присоединиться к своим молодым и неопытным менеджерам по работе с b2bклиентом. Труднее наблюдать и выслушивать отчет опытного sales продавца, мотивируя его при этом. Для этого требуются способности, которые не даются от рождения, которые надо развивать.
Великие футболисты не обязательно становятся великими тренерами? А коммерсанты - бизнес тренерами?
Вывод:
Эффективная коммерческая деятельность в активных продажах b2b сектора является результатом сложного процесса. Управление этим процессом является еще более сложным делом. Ответственный руководитель ведет войну на два фронта: с одной стороны, он должен внедрить и поддерживать на должном уровне процесс продаж, с другой — определять и развивать конкретные способы поведения, необходимые на каждом этапе этого процесса у сотрудников.
Эти два рычага сильно увязаны. Активно участвуя в развитии таланта и навыков продавцов, начальник отдела продаж может очень помочь делу. Он может увеличить добавочную ценность (коммерческой деятельности), если больше сосредоточится на средствах и ресурсах, чем только на мотивации и результатах.
