Навязанные люди в компании

Не судите, да не судимы будете

Часть 3 первую главу можно почитать здесь

Бывает, что таких людей компании навязывает акционер (тогда их называют «подснежники» или «парашютисты» или мертвецы, по разному).
Кроме стабильности и безопасности «мертвая голова» может дать компании выход на хорошего VIP-клиента. Таких сотрудников можно условно назвать «продавцами», они связывают компанию с нужным ей человеком или компанией. Понятно, что к VIP просто так не подберешься, но если в компании работает его знакомый или родственник, то «заход» осуществляется не через приемную, а через личный мобильный телефон.

«Тот, кто работает с крупным клиентом, для статуса может числиться заместителем председателя. Разумеется, в подчинении у этого зампреда никого нет, сам по себе как управленец он в иерархии никто, и статус его определяется важностью клиента, с которым он общается. Сам он это понимает не хуже остальных и ни на что не претендует», – говорит бывший топ-менеджер одной крупной финансовой структуры.


Игорь Жук: «Навязанные люди в компании были. Помогает такой человек бизнесу или нет – тема вторичная. Объяснение этому простое: важнее сохранить дружественные отношения с той структурой, которая его навязала. Предположим, с VIP-клиентом взаимодействует навязанный человек. Компании он особо не мешает и ответственности у него немного. Ну что ему можно поручить, кроме как «улучшить» и «углубить»? Компания обеспечит его кабинетом, зарплатой, ему можно простить некоторое бездействие или даже небольшие прегрешения, он в какой-то степени «неподсудный» и «неубиенный». Зато его клиент, от которого во многом зависит финансовое состояние компании, никуда не уйдет».

Говорят, что иногда липовые зампреды могут выполнять своеобразные представительские функции. Бывает, что их засылают на переговоры, которые надо затормозить или свести к нулю. Часто им доверяют работу с проверяющими структурами, которые надо подольше мурыжить. Проверка удивляется: компания выделила ей «целого зампреда», который тратит на нее свое время, везде с ней ходит, беседует, вникает в проблемы, ходит по ресторанам и оплачивает счета после банкетов. Такая работа «мертвецов» незаменима, и она действительно непростая. Многие сажали на ней свое здоровье.

Снова птицы в стаи собираются

Завершить приблизительный список «мертвецов» можно теми людьми, которые хоть и бесполезны в компании, но не ждут милостей от природы. Это молодые активные менеджеры, которые хорошо умеют продавать себя на рынке. Пожалуй, это наиболее неприятная группа «мертвецов»: функционально они не отделены от остальных сотрудников, могут попасть на серьезную должность, а значит, влиять на решения и бизнес. Правда, более полутора-двух лет они нигде не держатся.

Галина Мельникова, генеральный директор консалтинговой компании HR Partners: «Тут важно умение хорошо себя продать. И первый же тренинг по продажам им в этом помогает, и затем они продают себя уже работодателю. Это давно стало своеобразным бизнесом. Есть люди, которые нигде более, чем на год-полтора, максимум на два, не задерживаются, так как за этот срок работодатель может понять их реальную стоимость и выявить их значимость для компании. Если неудачи своего первого года работы в компании можно оправдать или ситуацией, или нехваткой ресурсов и тому подобными факторами, то потом этого никто слушать не станет».

Нередко у таких «мертвецов» есть бизнес-образование, они, как правило, презентабельны, коммуникабельны, хорошо владеют английским, а вот работать либо не умеют, либо не хотят. По словам Галины Мельниковой, они очень любят себя «пиарить», нередко выдавая успех и имидж компании за свой: «Если компания крупная, то за год-два ее состояние заметно не ухудшится. «Мертвец» это знает и покидает компанию, пока в ней все относительно хорошо, а позже присваивает себе ее успех».

С «мертвым» – не больно. Распознать «мертвеца» не так просто

Руководители компаний утверждают, что первый признак «мертвого» сотрудника – нежелание брать на себя ответственность за проекты. Если на документе стоит подпись не начальника департамента, а его заместителя, понимаешь, что его шеф – «мертвец». Пускать «мертвеца» нельзя никуда, ведь если дать ему полномочия и поставить, скажем, главой департамента, то его подчиненные постепенно перестанут работать, и весь департамент отколется. Можно представить, во сколько обойдется компании обеспечение неэффективного департамента рабочими местами, соцпакетами и зарплатой. Марат Айнетдинов говорит, что количество «мертвецов» в управленческой команде может быть «на уровне арифметической погрешности».

Если вы находите у себя «мертвого» менеджера, окружите его более активными людьми, а его поставьте перед выбором: либо развиваться, либо уходить.

Похожий выход из ситуации предлагает Илья Самойлов: «Если вам навязали «мертвеца» или вы ошиблись в человеке, то высший менеджмент всегда может пересмотреть должностные инструкции. Он в силе перераспределить полномочия так, что у человека, кроме зарплаты, кабинета и красивой визитки, ничего не останется и не тренинги по корпоративным продажам и руководству его посылать не стоит. В одном банке возникла похожая ситуация. В нем работал великолепный финансовый директор, по образованию физик. В тот момент Центробанк ужесточил требования к банкам и запретил людям без базового экономического и финансового образования занимать должности финансовых директоров. Тогда руководство банка быстро нашло какого-то финансиста, сделало его своим финансовым директором и ограничило круг его обязанностей какой-то текучкой. Принципиальных решений он принимать не мог. Прежний финансовый директор пошел получать экономическое образование, а пока учился, выполнял свои функции финансового директора по доверенности от менеджмента банка. Все в рамках закона. Через три года, когда учеба закончилась, все встало на свои места: «мертвый» финансист ушел, а старый вернулся на свое место».

Правда, уволить «мертвого» топ-менеджера не всегда бывает просто. По словам Галины Мельниковой, по закону для этого нужны объективные причины, скажем, цепочка административных нарушений (опозданий). Если их нет, то иногда компании вынуждены даже предлагать «мертвецу» деньги, только бы он покинул компанию.

С другой стороны, раздувать штат «мертвецов» можно до бесконечности, лишь бы эти люди были локализованы и не лезли в управление. Их зарплату, кабинеты, соцпакеты компании потянут, тем более что не все «мертвецы» столь требовательны. Скажем, вышеупомянутая «золотая рота» денег проедала немного, в середине года не приходила и не требовала повышения зарплаты. Поэтому если в компании хватает оборотных средств, то она в силе плодить «мертвецов». Другое дело, если их не локализовать, то «мертвец» может сесть в кресло генерального директора, и тогда компания потонет.

Игорь Жук: «Нет такой проблемы: количество «мертвых голов». Я знаю компании, где есть по тридцать вице-президентов. Держать их можно бесконечно долго, они не сильно загромождают компанию, это просто балласт, который время от времени сбрасывается. Наша компания накапливала его с 1995 по 1998 год. Грянул кризис, и мы его сбросили. За четыре года мы опять его поднакопили и теперь хотим распределить. Начнем с блока продаж. Со всеми менеджерами от моих замов до, может быть, начальников отделов мы будем заключать трудовой контракт, основанный не только на КЗОТ, но и на конкретных обязательствах менеджера по объему продаж. Это позволит уменьшить балласт бесполезных людей в звене начальников отделов – замов гендиректора. Будут ли они ниже начальников отдела, меня не интересует, лишь бы отдел выполнял план».
Так что отсиживаться лучше на незаметном месте. Выше – слишком большая конкуренция.