Молодых начальников очень часто кидает в крайности

БИЗНЕС машина ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Когда-то крылатое выражение «бизнес машина не роскошь, а средство обогащения», считалось остроумным и вызывало улыбку. Сегодня для делового человека – оно даже не оригинально. Действительно, что за бизнес без машины! Сейчас важнее для бизнесмена не столько на «чем», сколько «как» быстрее добраться до нужного места в пуле поставщиков заказчика. С чем это связано? С постоянными бизнес «пробками» на дорогах. Автомобилистов «пробки» очень раздражают. Понятно, из-за них они везде опаздывают. С аналогичной ситуацией мы сталкиваемся в бизнесе движении.

Нередко компании, застревая в своих "пробках" - проблемах, слабо развивается и достигают свои стратегические цели не так быстро, как хочется. Если не решать меняющияся проблемы вовремя, компания постоянно будет попадать в, так называемые «пробки». Выбраться из них помогут интенсивные технологии развития бизнеса.

Это средство, своего рода наладка «бизнес мобиля» - машины для управления бизнесом, которая позволит достаточно быстро, целенаправленно передвигаться и добиваться желаемого результата. Причем развитие бизнеса будет происходит не только за счет внешних, а за счет внутренних ресурсов. Другими словами, компания может увеличить объем продаж не за счет расширения штата, а за счет увеличения активности и продуктивности работы каждого менеджера и сотрудника отдела . Этому способствуют личностные внутренние изменения человека.

Опыт специалистов компании бизнес-консультантов, тренеров, маркетологов показал, что разовые типовые тренинги с персоналом, которые использовали в своей работе руководители еще 2 года назад, уже не приносят результатов. Такие тренинги работают короткое время и не учитывают специфики проблем каждой фирмы в отдельности. Сегодня компании уже не интересуют собственно тренинги продаж. Руководители стремятся к стабильности персонала, к более глубинным и длительным позитивным изменениям внутри фирмы.

Для того чтобы подробнее рассказать вам об интенсивных программах, мы встретились с генеральным директором LiCO Максимом Кикотем.

А что нового в ващших программах? Чем они отличаются от традиционных бизнес семинаров?

«Во-первых, они комплексные, то есть включают в себя консультации, тренинги и сопровождение, а во-вторых - более гибкие. А это значит, что не может быть одинаковых программ для разных организации. Эффективно работают только те программы, которые выстраиваются с реальными запросами клиентов и ориентированы не «вообще на любого руководителя», не «вообще на торгового представителя», а именно «на этого», именно «в это время и в этом месте и в этой отрасли» Учитывая такие важные факторы, мы в LiCO разработали новые программы, которые включают в себя три этапа – этап профессионального роста, предполагающий раскрытие и развитие внутренних ресурсов человека, затем развитие.

Для российского бизнеса часто встречается ситуация, когда директор компании является одновременно собственником фирмы. Обычно собственник считает, что его сотрудники работают мало, не в полную силу. Именно поэтому компания развивается вяло, не так как хотелось бы владельцам. В чем здесь конфликт и как его решить?

Сначала проанализируем ситуацию такой организации. Что значит фирма для собственника? Родное детище! Естественно владелец хочет, чтобы все сотрудники относились к компании также, как он. Но работники - это не собственники, а просто наемные сотрудники. Поэтому понятно, что их точки зрения на одну и ту же компанию не совпадают и имеют право быть разными. Правда? В этом случае работа тренера проводится в трех направлениях - с руководителем, персоналом, а затем уже работа по их взаимодействию. Именно такая система тренингов помогает выработать позитивное отношение к фирме подчиненных, откорректировать, выравнивать отношения между руководителем и коллективом, а также позволяет каждому адекватно воспринимать и четко понимать свои ролевые функции и возможности.

А с кого лучше начинать такую работу по обучению и развитию? С руководителя или с персонала?

Это зависит от того, какие задачи ставит перед собой руководитель компании. Работу можно проводить с низового подразделения и двигаться вверх по иерархии. Здесь есть свои плюсы. Потому что, когда доходишь до верха, уже понимаешь, какие проблемы испытывают подчиненные, как их видят, понимают, чувствуют. Второй вариант предполагает обратное движение, «сверху вниз» к исполнителям и объязательный тренинг по руководству. Он учитывает запросы руководителя. Но в результате каждого из них, получаются две картины мира. Одна картинка у руководителя, другая - сотрудников. Вот их-то и надо совместить в организации и коммуникации.

Для такой работы очень эффективны тренинги команд руководителей. У руководителя появляется возможность посмотреть на сотрудника другими глазами, оценить со стороны и понять, что резервы его гораздо выше. После тренинга торговый представитель, например, может стать руководителем подразделения. Фирма от этого только выигрывает. Такие тренинги способствуют не только карьерному росту, но и позволяют людям адекватно воспринимать друг друга, снимают ненужные страхи в работе, влияют на мотивацию персонала, сплачивают коллектив. В результате оптимизируется и результат, увеличиваются продажи, без проведения собственно тренинга продаж.

Когда бизнес развивается, он постепенно увеличивает объемы работ. В конце концов наступает такой момент, что прежнему маленькому коллективу уже не справится с поставленными задачами. Руководитель расширяет штат сотрудников, тем самым создавая себе головную боль, и совсем «зашивается» в делах и деталях.

Что бы Вы посоветовали такому молодому руководителю?

Руководителю нужно понять, что прежняя схема управления уже не годится. Слишком много людей работает в штате. Организация расширилась, а структура осталась прежней. При этом все ниточки и звенья руководитель держит в своих руках, а физических сил и внимания управлять ими не хватает. Ему нужно решать уже иные задачи.

Что делать? Делегирование осуществить он не может, потому что структура и опыт людей этого не позволяет. В результате «все занимаются всем» и кроме него, «никто ни за что не отвечает». В данном случае, я бы посоветовала руководителю провести реструктуризацию .А чтобы этот процесс пошел быстрее, параллельно с ним провести тренинги.

Предположим, у руководителя было когда-то в отделе продаж 7 менеджеров. Со временем их стало 25. Одновременно с ростом самого отдела, развивается и организация в целом, появляются новые направления. Руководителю уже нужно заниматься не только своими 25 сотрудниками, но и развитием этих направлений. Ему просто не хватает сил. Понятно, да, что одному человеку трудно работать с таким количеством подчиненных. Тогда вводятся три промежуточных звена, которые позволяют сделать работу более эффективной. Практика показала, что тренинги и стратегические сессии помогают осознать и решить эту проблему.

При реструктуризации руководителю отдела нужно выбрать себе помощников-менеджеров, которые управляли бы средними звеньями. «Кого же назначить на эту должность?» – думает он. Чтобы принять такое решение, нужно «голову поломать»!

Как сделать из продавца руководителя?

Мнение, что лучший продавец, будет лучшим управляющим не всегда оправдано. Хотя обычно, такого человека и выдвигают на эту должность. Другая крайность - когда руководителем подразделения назначается самый старейший сотрудник или человек, который пользуется авторитетом, неформальный лидер. Опыт показывает, что далеко не самый успешный управленец - успешный продавец и неформальный лидер. На самом деле, лучших результатов в управлении достигают нейтральные по своему статусу в коллективе сотрудники.

Если говорить вообще о назначении нового руководителя из сотрудников компании, то нужно понимать, что у него, как у любого живого человека есть свой адаптационный период. Ему нужно сделать достаточно сложный шаг из одной роли в другую, например, из торгового представителя в топ-менеджера. Часто для новичка это проходит болезненно.. Потому что нужно встать на другую позицию, посмотреть на деятельность компании с другой точки зрения, с точки зрения руководителя. Молодых руководителей очень часто бросает в крайности. Одни становятся свирепыми, агрессивными по отношению к бывшим подчиненным, сотрудникам. Другие занимают позицию защитника, лоббируют интересы тех, с кем они был на одной ступеньке раньше. Эти явления в руководстве могут наносить ущерб фирме. Чтобы "новое руководство" начало выполнять свои функции, оно должно в первую очередь осознать и понять изменения своей позиции. По сути, эти изменения у него должны произойти в голове. Бизнес тренинги помогают человеку посмотреть на эти вещи по-новому и быстрее адаптироваться.

Да, руководителю среднего звена нелегко, он постоянно находится «между молотом и наковальней».

Может ли он занять более выгодную позицию?

Чисто по-человечески - это очень сложная задача. Человек вынужден работать в двух ипостасях, поэтому у человека развивается две жизненные позиции. С одной стороны, это человек, который принимает решения и двигает, а с другой, выполняет роль жертвы. Совмещение этих позиций приводит иногда к физическому нездоровью. Откуда вы думаете, у руководителей берутся повышенное давление, головная боль, бессонница? Постоянное перекидывание из одной роли в другую приводит к состоянию внутреннего конфликта. Нами разработаны такие программы, которые позволяют руководителям среднего звена находится в состоянии баланса , гармонии и «там», и «тут», без внутреннего конфликта для себя, легко переходить из одного состояния в другое.

Другая проблема руководителей среднего звена – делегирование полномочий.

Мы часто сталкиваемся с тем, что у людей есть проблемы доверия, им нужен тренинг управления людьми и руководства. Руководителю нужно просто поверить, что подчиненный справится с заданием, сделает, может быть, по-другому, но не хуже. Эта та степень свободы, которую должен получить подчиненный.