Ч2 Консалтинг и корпоративные стандарты

Этапы развития в консалтинговой компании 

Первый этап карьеры - стать специалистом, экспертом

Молодой выпускник приходит в российскую консалтинговую (или аудиторскую, или ведущую бизнес тренинги) компанию ассистентом, потом аналитиком, растет до старшего консультанта.

При этом за пять лет он должен стать суперспециалистом, экспертом, который дает клиентам определенную дополнительную ценность своим опытом, навыками и знаниями.

Второй этап карьеры - мобилизовать окружение

В соответствии с новыми моделями развития карьеры, которые появляются в настоящее время, переход с уровня консультанта на уровень менеджера- руководителя это далеко не просто получение старшим консультантом новых дополнительных обязанностей.

Он, не просто  бизнес консультант или аудитор или бизнес тренер, он теперь становится движущей силой в развитии своей компании: передавая свою экспертную позицию, свою специализацию, выращивая отдельных новых сотрудников и иногда и целые отделы до уровня зрелости, напрямую участвуя в развитии бизнеса. А значит  теперь значительное время он проводит в общении с ключевыми лпр клиентами своей компании, влияя на их решения…

Этот шаг означает развитие нового видения среды, окружающей консультанта, его моделей поведения и определений успеха.

Если этот переход выполнен неправильно, то сами критерии, на основе которых строился успех Первого этапа, могут стать причиной для провала отдельного сотрудника и целого коллектива на Втором этапе. Здесь есть барьер компетенций – смотреть рисунок 1

Очень часто те руководители консалтинговой компании, которые сами совершили этот переход семь или более лет назад исходя из своих старых парадигм, могут испытывать реальные трудности, аналогичные трудностям, которые переживает новое поколение консультантов.

Две перспективы развития

1. Менеджмент и лидерство

"Старшим консультантам кажется, что они "всё это" уже видели, и они не  всегда испытывают интерес к тому, чтобы стать руководителем или партнером".

"В целом, консультанты компетентны, они знают, чего от них ждут. Самое трудное — это мотивация: текучка в коллективе есть всегда".

Тем временем, Джим Уолл, генеральный директор компании Talent at Deloitte Touche Tohmatsu, утверждал, что каждый балл, заработанный на текучке кадров, экономит компании 300 евро.

Цель Делойт — достичь уменьшение уровня текучки до 10-12%.

Все это означает, что каждый специалист, при условии, что он устойчиво развивает свою команду, должен сам найти способ разрешить напряженность, присущую аудиторским и консалтинговым компаниям.

Эта напряженность присутствует в каждом обмене информацией, и в каждой рабочей ситуации управления, с которой сталкивается "менеджер +".

2. Развитие бизнеса

"То, как все мои внешние консалтинговые партнеры проводят встречи со мной в настоящее время одинаково.  Все они говорят одно и то же, одними и теми же словами и используя те же слайды с учетом разницы в корпоративных  стандартах и корпоративной символики,  все это выглядит откровенно жалким", — говорит директор по стратегиям компании SAS 40.

"Прежде чем я начинаю работать с компанией, я договариваюсь о совместной встрече с ее партнером и  ее консультантом. Я знаю, что поведение консультанта по отношению к моей внутренней команде будет таким же, как поведение, которое партнер демонстрирует по отношению к своему коллеге - этому консультанту. Я никогда не договариваюсь о сотрудничестве с целью консалтинга с компанией, чьи внутренние отношения не соответствуют тому, какими я хочу видеть отношения между компанией и моей командой".

Так говорит директор по аудиту компании, которая занимает позицию топ-5 в SAS 40.

Разница, воспринимаемая клиентом, и поэтому, в конечном счете, переговоры о стоимости услуг, будут зависеть от перехода от продажи типа I (дни, потраченные на решение проблемы) к продаже типа II (конкретное решение) и к типу III (уникальный стратегический вклад).

Назад

Далее