Успех работы организации определяют работающие в ней сотрудники и их мотивация - в 21 веке это уже аксиома.
Если вам нужна разработка системы мотивации - вам сюда.
Этот парадоксальный вывод был сделан Дж. Коллинзом в его фундаментальном исследовании - книге "От хорошего… к великому" ("Good to Great"), посвященном ответу на вопрос, как хорошие, посредственные и даже плохие компании могут стать великими.
Перефразируя Коллинза: сначала набирается команда единомышленников, затем решается, а в чем же эта команда может стать лучше всех, и окончательно формируется бизнес идея.
При таком подходе внешняя мотивация персонала становится почти не нужной.
Компании не нужно тратить ресурсы на то, чтобы мотивировать людей к деятельности, которую они сами выбрали, руководствуясь не только высокой оплатой, сколько сильным желанием работать в этой команде, именно с этими людьми, здесь и сейчас и до конца проекта.
Однако для тех, кто продумывает как стимулировать персонал, есть и серьезные "подводные камни" по созданию правильно работающей системы мотивации.
"Первый подводный камень" это, то что резко возрастает роль поиска и отбора персонала, который бы разделял систему ценностей именно этого руководства.
"Второй камень"- крайне важно правильно расставить правильных людей на нужные места. Иногда человек "правильный" занимает "неправильное" место, и потому может быть малоэффективен и немотивирован уже тем что попал "не туда" или "не к тем".
"Третий подводный камень" это комплексная оценка персонала, лежит в основе планирования трудовой карьеры и системы развития персонала предприятия.
Если это звено отсутствует, людей легко демотивировать, даже если изначально им не нужна дополнительная мотивация.
"Четвертый камень" - в основе оплаты труда должен лежать принцип достойного вознаграждения за приложенные усилия. То есть, необходимо разработать систему компенсаций (фиксированная оплата по категориям, переменная часть - бонусы, премии, социальные льготы), которая будет отвечать стратегическим целям организации.
Этот подход - "классика" мотивации.
Рассмотрев идеальный вариант, когда руководитель может позволить себе с нуля набрать "идеальную" команду, вернемся к реальной жизни...В этой реальной жизни свобода выбора у руководителя в подборе команды часто весьма ограничена "политическими" назначениями, и наследием от предшественников, трудовым законодательством, или и тем, и другим.
Актуальна такая ситуация и для крупных компаний. Как оставить "лишних" людей "за бортом"? Ведь в лучшем случае такие работники просто не приносят вреда, а в худшем случае руководителю приходится выстраивать систему их "нейтрализации", на что уходят дорогостоящие временные и "нервные" ресурсы руководителя.
И в том и в другом случае соседство хороших работников с демотивированными только ухудшает мотивацию "хороших". Так всего одно гнилое яблоко со временем портит всю корзину.
Мотивация как Вопрос столетия
На сегодняшний день ответы на вопросы, перечисленные ниже, являются ключевыми как в организации процесса управления персоналом, так и в обучении, бизнес тренингах.
Исследование состояние текущей мотивации персонала, которое мы проводим для компаний клиентов, является первым шагом на пути разработки будущей мотивационной политики компании.
Наша задача - проанализировать, насколько сотрудники компании удовлетворены работой и насколько их удовлетворенность теми или иными факторами труда соответствует субъективной важности этих факторов для сотрудников. А используемая LiCO методика позволяет объективно, на основе статистического анализа показать, какие характеристики труда в организации требуют немедленного корректирующего действия, и на какие следует обратить внимание руководителя, и какие характеристики находятся в хорошем и удовлетворительном состоянии.
Иными словами, мы пользуемся "правилом рычага"- находим те "точки" в компании, воздействие на которые при наименьшем усилии даст руководителю компании заказчика наибольший желаемый результат по возрастанию удовлетворенности и мотивации.
Сопоставление стратегического плана развития компании с результатами мотивационного исследования позволяет разработать наиболее адекватную систему мотивации и предложить программу действий по ее внедрению. При разработке системы мотивации мы рассматриваем все ее составляющие - как компенсационный пакет, так и нематериальную (нефинансовую) мотивацию.
Компенсационный пакет представляет собой денежное вознаграждение и социальные льготы.
Именно такая схема денежного вознаграждения, как пропорция:
- позволяет работодателю осуществить дифференцированный подход к оценке вклада сотрудника или группы сотрудников в достижение целей, стоящих перед компанией с одной стороны, и стимулировать те или иные результаты с другой стороны.
Социальные льготы служат свидетельством лояльности компании к персоналу и формируются, как правило, на основе сравнения с социальными пакетами, предлагаемыми компаниями-конкурентами на рынке труда.
Правила игры
Нематериальная мотивация - это все те внешние стимулы немонетарной природы, которыми организация может управлять в целях поощрения эффективного труда работников.
Это и социально-психологическая атмосфера, и стиль управления, и возможности карьерного и профессионального роста, и символы служебного положения, подарки.
Другой вариант нематериальной мотивации - это свобода сотрудника, или точнее уменьшение ее ограничений в свободе выбора.
Например: дать возможность выбирать самому сотруднику даты отпуска, график работы, часы прихода и ухода с работы.
Для многих сотрудников именно такая мотивация может стать решающей. Но не всем это подойдет, вот ключевая фраза, и она же сложность нематериальной мотивации: "не всем подойдет именно это".
Наибольшая сложность нефинансовой мотивации заключается в отслеживании непосредственным руководителем подходящей именно этому сотруднику, к которому этот способ нематериальной мотивации будет применен.
Это проблема не исключает создания самой системы нефинансовой мотивации в организации. Рассмотрим основные правила создания системы нефинансовой или нематериальной мотивации.
Первое правило: "Используй много разных способов": Система нематериальной мотивации должна быть более избыточной и разнообразной, чем материальная мотивация.
Важно мотивировать не только разнообразно, но еще учитывать мотивационный профиль "мотивируемого" человека. Ведь нам всем нужно разное, и подходящий набор мотиваций будет зависеть от состояния объекта мотивации.
Второе правило: "Выбери подходящий момент" нематериальной мотивации: Нематериальную мотивацию не накопишь, не отложишь на завтрашний день, не обменяешь и не заберешь обратно. Вряд ли кто-то из сотрудников откажется получить в кассе "зарплатные" деньги, только лишь потому, что холодильник уже забит едой, и за квартиру заплачено. А нематериальная может легко "опоздать" или опередить текущие потребности.
Третье правило: "Будь готов к неожиданным реакциям" связано с редким использованием и некоторой неготовностью самих сотрудников. Неподходящая мотивация может вызывать раздражение и даже гнев неверно "промотированного" сотрудника. Мотивация либо принимается сотрудником с радостью, либо вызывает отторжение, иногда резкое.
"Лучше бы эти деньги мне отдали", иногда говорят сотрудники, неожиданно для них самих отправляемые на обучение или даже на корпоративную вечеринку.
В качестве примера - пойдите и получите в кассе свою "законную" зарплату, но пусть ее дадут вам …. рублями. Нет, это не то, что вы подумали сначала, а в самом деле, по одному рублю…
"Легкое" раздражение вам на весь день обеспечено, а ведь это только слабое сравнение с неподходящей нематериальной мотивацией.
Парадокс нематериальной мотивации - за нее кто-то все равно заплатил, то есть она так же материальна, но ее финансовая сторона не так очевидна сотруднику, да иногда и самой организации.
Сложности нематериальной стимуляции…
Если сегодня многие российские компании могут предлагать своим сотрудникам более или менее проработанные компенсационные пакеты, то сфера нематериальной мотивации очевидно недооценена и редко используется.
Недооценка связана с ее "неочевидностью", и слабой проработкой самими HR менеджерами компаний.
Менеджеры по персоналу зачастую так сильно заняты наймом и разработкой системы окладов и премий, у них нет собственного опыта по использованию систем нематериальной мотивации. В связи с этим подход большинства к нематериальной мотивации таков "Не буди лихо, пока сидит тихо".
Вот поэтому нефинансовая мотивация, как система, в России становиться чем-то сродни "снежному человеку" - о нем все читали, но его никто не видел...
Исследования современного состояния рынка труда России показывают, что для работников интеллектуального труда - например, для IT-специалистов - профессиональный рост и ощущение значимости своего труда имеют такой же или даже больший мотивирующий потенциал, чем денежное вознаграждение.
Данные основные параметры самой работы, такие как:
- сильно влияют на внутренние установки IT- персонала и определяют личный результат деятельности.
Умение управлять этими параметрами в большой степени и означает умение мотивировать, то есть умение мотивировать является тем самым "рычагом", позволяющим поднимать эффективность труда сотрудников.
"Добавленная стоимость", которую LiCO предлагает - это интеграция успешного опыта многочисленных российских и зарубежных компаний по разработке системы мотивации.
Разработка ведется с учетом специфики и отрасли деятельности организации заказчика, особенностей ее корпоративной культуры и главное:
- в зависимости от стратегических целей, которые ставит перед собой организация заказчик.
Анна Хильми
Максим Кикоть (LiCO)