Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения

Проведение стратегической сессии и специфика ее подготовки

Фасилитатор как помощь на стратегическом совещании руководителей


Решение проблем, связанных со стратегическим развитием компании, имеет свои особенности.

Когда управленческой команде нужно выработать стратегию на стратегической сессии, часто оптимальным является метод фасилитации (от facilitate - «помогать»).

Возможно для вас будет полезна стратегическая сессия на английском языке - ее тоже возможно заказать в LiCO.

Олег Трояновский, управляющий партнер: «Если перед компанией стоит задача разработки маркетинговых стратегий, то лучшая форма тренинга – создание рабочей группы из топ-менеджеров компании. Опираясь на свой опыт работы в самой организации, они будут пытаться нащупать подходы к выработке стратегии.

Ведь, если в самой компании нет достаточного опыта, энергии, сплоченности, то организация обречена. Тренер на этом мероприятии является одновременно и консультантом, и «процедурным лидером», который направляет движение мысли в группе, помогает менеджерам активизировать свой опыт, структурировать его и использовать для решения задачи».

Такая форма совещания управленцев называется обучающим консалтингом.

  • Тренер предлагает вниманию участников нужную информацию: существующие модели решения проблемы,
  • опыт их применения в других компаниях
  • и направляет обсуждение этих моделей применительно к бизнес-практике конкретной компании.

Профессионализм тренера-фасилитатора проявляется в искусстве правильно задавать вопросы участникам, обращать их внимание на те важные моменты, которые выпадают из их поля зрения, помогать участникам самим выработать программу действий.

страт сессия для компании

О моделировании и проведение стратегической сессии


Если нужно помочь сотрудникам отойти от привычного подхода к решениям, сбить стереотип, в корпоративных формах встреч и обучении используют моделирование.

Например, на тренинге по основам делового письма тренеры дают задание составить служебную записку от Ильи Муромца с отчетом об итогах боя со Змеем Горынычем у Калинова моста. Вот такая модель: условная замена реальности.

Олег Щеглов (LiCO): «При отработке новых навыков на материале производственных проблем компании, участники часто акцентируют внимание не на навыках, а на содержании самих проблем. Сессия  или тренинг может превратиться в бурный диспут на производственную тему. Условность смоделированной ситуации позволяет сотрудникам эффективнее отрабатывать навыки, не испытывая давления производственных проблем».

Тренер использует метод моделирования стратегического совещания в том случае, когда генеральный директор или собственник компании заинтересован в большей активности своих топ-менеджеров при принятии стратегических решений.

Ренат Топоров, консультант «Тренер после ознакомительного совещания пишет аналитическую записку, в которой отражены как движение, так и искажение информации. В ней обозначено, у кого какие запросы по информации не удовлетворены, кто реально принимает решение и у кого власть.

Аналитическая записка обсуждается с заказчиком, и вместе с тренером составляется план проведения стратегического совещания. После этого начинается сама сессия, на которой топы вместе с тренером находят эффективные для данной команды процедуры решений, которые потом не нужно внедрять сверху.

 

Большой плюс моделирования стратегического совещания в том, что это деловая игра, в которой намного легче открыто проговаривать видения, интересы, конфликты: они становятся «темами», материалом для поиска эффективных управленческих инструментов, а не поводами для эмоциональных напрягов.


Для команды важно преодолеть эмоциональный сдвиг и сформировать не выстроенный процесс коммуникации

Выбор эффективных методов для тренинга зависит от проблемы, которую компания стремится решить с помощью обучения. Например, причин, по которым компания запрашивает у провайдера тим-билдинг, много.

Если проблема в эмоциональной сплоченности команды менеджеров, то уместно воспользоваться «веревочным» курсом или отправить управленческую команду на рафтинг. Но, по убеждению Кикоть Максима (LiCO), в российских компаниях, как правило, проблема не в эмоциональной сплоченности, а в том, что бизнес не выстроен системно. В этом случае нужен совершенно иной процесс и консалтинг, а не обычный корпоративный семинар образования команды. В процессе тренинга участники могут заниматься восхождением на вершины, рафтингом или ставить спектакль или снять учебный фильм для новичков. Суть не в этом, а в том, что действия и отношения менеджеров, занятых, казалось бы, чем-то отвлеченным, зеркально отражают их реальную рабочую ситуацию и модели их поведения.

Олег Щеглов: «В одном случае мы пойдем с участниками в горы, а в другом – менеджеры будут ставить спектакль. Отличие нашего тим-билдинга от веревочного курса или кружка любителей кино заключается в том, что тренер-консультант использует технологию «кнопки-паузы», как на пульте управления видео. Он берет паузу и вместе с участниками проводит параллель между прерванной деятельностью участников и их рабочей ситуацией. В результате участники заключают между собой некий контракт, связанный с их реальными рабочими взаимоотношениями.

 

Для точного попадания выбранной формы работы с группой в проблематику компании мы должны учесть ее организационную структуру, проанализировать организационную среду и потребности участников тренинга, и только на основании результатов такого «исследования» мы формируем содержание и план мероприятия».

Грамотно сформировать группу сотрудников для участия в корпоративном тренинге – дело тонкое, поэтому Олег Щеглов (LiCO) считает, что основной критерий формирования групп - равная актуальность содержания сессии или семинара для всех участников: «Оптимальный состав участников корпоративной программе будет разным в зависимости от задачи конкретного курса.

Возьмем для примера тренинг «проектные продажи».

 

Вариант первый. Компания ставит перед тренингом задачу оснастить всю группу инструментами проектного управления и введение их в процессы продаж. В данном случае будет оптимальным участие в тренинге всех: от руководителя проекта до специалистов и инженеров. В состав такой тренинг группы могут входить участники даже двух проектных групп продажников.

Да, у них различные статусы, задачи, но они погружены в ситуацию компании и сравнимых проектов, то есть у них общий бизнес-контекст.

Вариант второй.

Если задача состоит в том, чтобы наладить взаимодействие двух разных проектов в одной организации, то подход к формированию такой группы будет другим. Это должен быть тренинг для руководителей проектов и ключевых специалистов, ведь именно для них актуальны вопросы координации между проектами».

Восстание масс
производство и совещание
Нередко компании обращаются за новыми для них технологиями, методами обучения к внешним провайдерам тренингов.

Влад Сапунов: «Всю историю своего существования наша компания занималась технологическим обучением - повышением квалификации специалистов, и этого было достаточно, чтобы удерживать лидерство на рынке. Однако последние три года на рынке IT в России конкуренция сильно возросла, и высококлассные специалисты, не владеющие при этом навыками делового общения, управления, уже не гарантируют победу фирме над конкурентами. Стало ясно, что нам необходимо хорошо подготовленное корпоративное обучение: нам не хватает навыков проектных продаж, бизнес-образования в деловой переписке в проекте, управленческих навыков согласования условий с контрагентами. Для постановки системы обучения, проведения корпоративных тренингов в компании мы привлекаем внешних провайдеров, в частности LICO».

Проблема в том, что крупным российским компаниям нужно массовое обучение большого количества сотрудников одним и тем же навыкам. Так, через тренинги навыкам продающих презентаций и коммуникаций в компании пропустили пять групп сотрудников IBS, что составляет только 10% от всех сотрудников. Продолжать работать с провайдерами, которые - своего рода посредниками между тренером и компанией-заказчиком, по тиражируемым тренингам очень дорого. К тому же большинство тренинговых компаний нацелены на массовый прогон имеющихся у них стандартных тренингов 10-летней давности.

Борис Голод: «Предложений качественно новых, необычных тренингов как продуктов, ноу-хау предложений на рынке корпоративного обучения мы не видим крайне мало. Другое дело, что часто тренинг провайдеры чаще пытаются продать известные, по сути, продукты типа «новый тренинг по продажам» или «необычный метод преодоления возражений» как новые технологии.

Для этого придумывается новая упаковка и название «экологичный тренинг продаж»: например, вместо планирования личного времени будет «форсированный тайм-менеджмент». На российском рынке корпоративного обучения настоящих хороших бизнес-тренеров меньше десятка, остальной пару десятков – это мотивационные спикеры типа Владимира Тарсосва, годами в разных аудиториях пересказывающего свои книги вслух и при этом никаких упражнений. Поэтому если мы и заказываем внешний тренинг, то настаиваем, чтобы его проводил совершенно определенный тренер. Корпоративная политика компании Pfizer – все делать самим: поиск, найм, оценку, планирование карьеры и обучения, проведение обучения. В нашей компании есть свой тренинговый центр, на уровне корпорации – университет, а также институт внутренних тренеров».

Назад к списку