Ч1 Как заставить бизнес идею работать
Опыт принятия непопулярных решений
Иногда удачные на первый взгляд решения вызывают неожиданную реакцию персонала, в других же случаях сотрудники способствуют реализации крайне неприятных инициатив. Как обратить эти ситуации на пользу бизнесу? Представители руководства российских компаний, а также эксперты в области кадрового консалтинга делятся своим опытом в принятии непопулярных решений и борьбы с сопротивлениями.
Классифицируем.
Что именно называется непопулярным решением? Как определить степень его «непопулярности»? Существует несколько взглядов экспертов на классификацию таких решений. Эти классификации не противоречат, а скорее дополняют друг друга.
1. Типичные непопулярные решения, которые чаще всего встречаются в практике, касаются либо
а) увольнений и изменений в способах начисления и размерах зарплат, либо;
б) любых реорганизаций и изменений в компании.
«Если в первых двух случаях в компаниях время от времени проводится работа с персоналом (смягчение недовольства), то при реорганизациях не всегда руководители догадываются или вообще задумываются о том, что изменения могут вызвать негативную реакцию, и взрывы недовольства являются для них полной неожиданностью», - комментирует Игорь Кривулин, ведущий тренер Центра обучения «КЛАСС».
Похожую классификацию предлагает Ирина Карпова, руководитель фармацевтического подразделения компании Manpower. Она выделяет во всех непопулярных решениях конфликты права и конфликты интересов. Конфликты права - это решения, которые нарушают законодательство. Такие конфликты разрешаются достаточно легко работник всегда может при желании апеллировать к высшим инстанциям вплоть до суда для того, чтобы оспорить эти решения.
Конфликты интересов - решения, которые не нарушают законодательство, но принимаются вследствие изменения организационной структуры компании, формы собственности, сокращения, увольнения, компенсационной политики, ухудшения условий труда, штрафных санкций и прочих условий. Такие решения могут вызвать недовольство в коллективе, что обычно существенно отражается на результатах труда. Бороться с их последствиями гораздо труднее. Типичные примеры ситуации смены собственников в компании и программы глобального сокращения затрат. Аналогичную классификацию приводит и Людмила Быкова, заместитель директора по персоналу ЗАО «Мултон»: «Конечно, существуют два наиболее часто встречаемых типа непопулярных решений. Первый объединяет все решения, принимаемые по факту нарушения трудовой и производственной (технологическая, санитарная и т.п.) дисциплины. И если вопрос наказаний по поводу нарушения трудовой дисциплины достаточно понятен - здесь главное создать единый стандарт и четко ему следовать на всех уровнях, то вопросы нарушения производственной дисциплины - технологии, санитарного режима, сроков выполнения работы и так далее - решаются сложнее из-за невозможности полностью их стандартизировать. Второй тип связан с изменением технологий или структурными реорганизациями, которые ведут либо к сокращению части персонала, либо к изменению выполняемой работы».
2. Классификация по принципу вовлеченности сотрудников (чем большее количество персонала вовлечено, тем более непопулярно решение) или глубины изменений (чем серьезнее изменения, связанные с принятием решения, тем более они непопулярны).
Представитель компании LiCO, дал такую классификацию:
1 - изменение только системы бонусов для одного отдела;
2а - случай, когда изменение затрагивает большое количество сотрудников, но само оно не глубоко - это, например, изменение принципа начисления бонусов;
2б - полное изменение компенсационной политики только для одного отдела компании;
3 - самое непопулярное решение - полное изменение компенсационной политики для всей компании».
3. Ксения Сухотина, ведущий консультант по управлению персоналом компании «Прадо Банкир и Консультант», считает, что непопулярные решения тесно связаны в целом со всеми изменениями, проводимыми в организации. «Людям необходима определенная степень устойчивости или безопасности, а изменения содержат неизвестность, которая вызывает подозрительность и дальнейшую реакцию сопротивления, - утверждает она. - Люди боятся того, что изменения в компании затронут их привычный стиль работы, их положение в компании, то есть сложившийся статус-кво. Кризисы компании, как внешние, так и внутренние, требуют от руководства решительных мер по внедрению изменений. Для руководителя бизнеса изменения - это движение вперед, а персоналом для большинства сотрудников чаще всего эти инновации вызывают сопротивление, а следовательно, классифицируются как непопулярные. Что же вызывает такую реакцию? Методы работы усложняются, вследствие чего возникает необходимость обучения новым навыкам и умениям, а зачастую меняется содержание и профиль должности, диктуя новые требования к сотрудникам. Возникает ситуация: «Не соответствуешь - тебе с нами не по пути».
4. Еще одну интересную классификацию, по смыслу отличающуюся от предыдущих,
- В основном в сознании персонала непопулярные решения воспринимаются как перепады настроения руководства (что называется, «встал не с той ноги»). Такие явления воспринимаются особо негативно.
- Такое же негативное отношение наблюдается, когда ошибки, совершенные на высшем уровне, приходится «расхлебывать» менеджерам низшего и среднего звена.
- Еще один случай - когда нововведение еще не работает в полную силу, а старые схемы уже прекратили существование. Эти промежуточные ситуации вызывают у людей ощущение, что «там наверху не знают, что делать». Я слышал недавно такую оценку ситуации: «Они там по облакам ходят, а у нас за окном пейзаж как после войны».
Действуем
HR -практики и консультанты предлагают несколько приемов в управлении персоналом при проведении непопулярных решений.
Все эксперты сходятся во мнении, что критическими для преодоления сопротивления и недовольства в коллективе при принятии непопулярных решений являются хорошо налаженная внутренняя коммуникация в компании и грамотный внутренний PR проводимого решения. По-другому это называется созданием службы по информационной работе, в состав которой могут входить специалисты HR и PR -отделов. Необходимо четкое разделение компетенций между руководителем компании/подразделения и начальником этой информационной службы. Первый принимает само решение, а второй отвечает за обеспечение поддержки этого решения, освещает его, причем специалист не должен препятствовать инициативам руководителя.
Татьяна Кирсанова, тренер-консультант компании LiCO , считает, что подобная информационная работа должна проводиться на первом этапе работы с непопулярными решениями. «Этап подготовки изменений - это процедуры коммуникации, выявления отношений сотрудников к этому, то есть формирование понятия и ожидания , - считает Татьяна. - Главная задача - четко донести информацию. На этом этапе важна роль HR -менеджера и линейных руководителей. Сотрудники отдела персонала должны подготавливать руководителей к тому, чтобы они озвучивали инициативы, которые могут не понравиться персоналу. После этого идет сбор информации у сотрудников: получение обратной связи».
«Если говорить в целом, то я сторонница открытых отношений и все непопулярные решения должны быть объявлены заранее, сотрудникам необходимо объяснить смысл происходящего, - уверена Юлия Пасс, директор по управлению персоналом компании NAYADA . - У персонала должна быть возможность задать вопросы, даже если приказ руководства обсуждению не подлежит».
Отличный пример эффективной работы внутреннего PR - a приводит Ирина Карпова: «При проведении оценки компетентности персонала, что почти всегда является непопулярным решением, можно объявить, что оценка персонала проводится для выявления потребностей в обучении. Такая формулировка гораздо более позитивно будет воспринята сотрудниками, зачастую даже вдохновляет их».
«Универсальных рецептов при работе с такими ситуациями еще никто не создал, - говорит Игорь Кривулин. - Но есть одна аксиома - при недостатке информации о проводимых изменениях, то есть когда у руководителя есть представления о проблемах в организации, а у сотрудника их нет, все изменения выглядят, прежде всего, как каприз руководителя. Самая действенная стратегия в этом случае - донести до персонала, что ситуация в компании не безоблачна и если ее не изменить, то будет совсем плохо, начнутся массовые сокращения, потеря клиентов и так далее. Когда персонал понимает это, ему становится гораздо проще смириться с выводами руководства». Незнание и неподготовленность вызывают непонимание и отторжение, открытую или скрытую демонстрацию отношения к изменениям.
Типичная ошибка - если коммуникация и сами решения проводятся по одной линии, например, по линии управления персоналом. В этот процесс обязательно должны быть вовлечены и линейные менеджеры, иначе HR -специалисты будут вынуждены принять весь негатив на себя.
Ксения Сухотина считает, что должность человека, ответственного за «продвижение» непопулярного решения, не так важна. «Продвигают подобные решения в компании лица, называемые агентами изменений (RCL - Real Change Leader), - говорит Ксения. - Более значимы отличные коммуникативные навыки, способность понимать мотивацию других и свою собственную, понимание закономерностей существования и развития бизнеса. Если вы определили этого человека в компании, то одна из его важнейших функций в период перемен - информирование и коммуникация, а его главная обязанность - внутренний PR для процессов изменений, обучение и развитие сотрудников, демонстрация важности и необходимости проводимых действий личным примером. Можно привести методику определения отношения к изменениям по проявлениям поведения сотрудников. Зная эти особенности своих сотрудников, можно предугадать их реакцию. Своим коллегам я могла бы порекомендовать детально определить изменения и продиагностировать отношение персонала к ним, провести программу адаптации работников к нововведениям (для снижения боязни инноваций), придерживаться принципа информационной гласности и оповещать сотрудников по системе двусторонних коммуникаций, а также обязательно заручиться поддержкой высшего руководства для сотрудников всех уровней. Сотрудники часто жалуются на «информационный голод», причем независимо от масштабов бизнеса: будь это крупнейшие международные или небольшие российские компании».
