Кадровый резерв важен и за полярным кругом
Культурная революция и кадры
Новую корпоративную культуру в области развития персонала мировой лидер по производству цветных металлов «Норильский никель» начал формировать на всех уровнях управления. На эти цели компания выделяет миллионы рублей в год. Такая масштабная работа вызвала к жизни новые формы обучения.
Норильск называют столицей Заполярья. Здесь крайне тяжелые климатические условия: бесконечные полярные ночи и вечная мерзлота, в конце сентября ложится снег, который тает лишь в июне. Однако уникальный норильский комбинат Горно-металлургической компании «Норильский никель» занимает лидирующие позиции в мире по производству цветных металлов. Успехи комбината обеспечены не только технологиями и современным оборудованием, но и в значительной степени продвинутой корпоративной системой профессионального развития персонала, как части корпоративной культуры группы предприятий.
И числом, и умением развить культуру производства
Собственно конференция, в которой приняли участие более 100 мастеров с разных предприятий Заполярного филиала, – итог огромной работы, проделанной специалистами управления по работе с персоналом. Примерно год назад ГМК «Норильский никель» разработала общую стратегию развития компании до 2015 года. Цель ее – стать лидером мирового горнорудного бизнеса, для чего нужно провести масштабную модернизацию производства, поднять производительность труда и добиться существенного снижения издержек. Именно поэтому в стратегии «Норникеля» ключевая роль отводится развитию сотрудников компании. Главная задача – объединить людей, привлечь каждого к решению проблем производства, сформировать их активную позицию, обучить кадровый резерв.
Возвращение «синих воротничков»
Особая роль в обучающем проекте отводилась третьей целевой группе – мастерам. Мастера на предприятиях «Норникеля» – это менеджеры начального уровня, от опыта и знаний которых зависит организация работы на каждом производственном участке. В подчинении мастера, как правило, несколько десятков подчиненных рабочих. Во времена перемен на заводе авторитет этой позиции серьезно пошатнулся. Однако сегодня, когда на предприятиях происходят серьезные технологические перемены, представить производство без мастера, высококлассного инженерно-технического специалиста, невозможно. И тренинг должен был поддержать мастеров, поднять их престиж. Сами мастера усилия компании оценили и довольны.
Заместитель начальника участка №6 рудника «Комсомольский» рудоуправления «Талнахское», участник бизнес тренинга «Университет мастера»: «Очень важно, что нас услышали наши первые руководители. Мы смогли напрямую обсудить те проблемы, которые нас волнуют, предложить свои варианты их решения. Также мы предложили провести научно-практическую конференцию, чтобы наши мастера после обучения по программам для кадрового резерва смогли представить проекты решения конкретных проблем, существующих в их подразделениях».
В конце августа прошел второй бизнес тренинг для линейных руководителей – «Университет мастера. Часть вторая». На нем мы обсудили шесть серьезных проектов. Например, проект автоматизации рабочего места мастера. В результате воплощения которого упростится доступ к оперативной информации, что даст мастеру возможность уделять больше внимания работе с подчиненными. Авторы другого проекта предлагали ввести так называемый категории классности мастеров, чтобы создать дополнительную систему мотивации для этих руководителей.
На заключительном этапе каждого тренинга его участники могли напрямую (на месте, в Норильске, или при помощи телемоста) пообщаться с генеральным директором ГМК «Норильский никель», и задать главе компании любой вопрос.
Руководитель программы кадрового резерва: «Мы считаем, что открытый разговор во время курса и в период подготовки работников с руководителями компании значит очень много. На сегодняшний день наша основная задача – сделать так, чтобы кадровый резерв и весь персонал «Норильского никеля» соответствовал требованиям, выдвигаемым к своим сотрудникам современными компаниями мирового уровня. И именно в этом цель обучения и той работы, которую мы сейчас ведем с нашими сотрудниками.
