Как заставить слаженно работать матричный менеджмент

Как работает матричная IT компания?

Что же случилось с матричной организацией? Около тридцати лет назад эта форма управления стала очень популярной, такие компании, как Citibank, Dow-Corning, Nestle, Xerox, IBM, HP и ABB были пионерами, которые попробовали ее на практике. Структура двух руководителей, которая была сутью матричной организации, она рассматривается в качестве решения проблемы балансировки функциональных подразделений и других организационных группировок (например, географических групп, групп клиентов, товарных групп, технологий и т.д.). Так, например, руководитель отдела маркетинга в подразделении компании в той или иной стране будет отчитываться как перед генеральным директором по данной стране, так и перед региональным или общемировым директором по маркетингу.

Несмотря на некоторые странности, компании увидели в матрице возможность решить классический структурный вопрос о централизации или децентрализации ресурсов для оптимизации производительности. Однако матричная организация потребовала иного способа руководства и управления - и многие компании просто не в состоянии заложить необходимую основу для обеспечения успеха матрицы. Компания за компанией начали отказываться от модели матричной организации, даже такие гуру от менеджмента как Том Питерс, осуждали ее за сложность. Стали появляться другие, более "продвинутые" и более сложные формы организации (например, «сети») к моменту, когда ведущий эксперт, Джей Гэлбрейт, заявил, что сбалансированная матрица становится редкостью: «Исчезновение матрицы обусловлено, в частности, тенденцией к более трансграничной интеграции ... Кроме того, там, где в прошлом мы использовали бы матрицу, сейчас применяются новые формы».

Тем не менее, в ходе неофициальных обсуждений с коллегами и из анализа организационной структуры глобальных компаний сегодня оказывается, что матричная модель жива и здорова в современных организациях - хотя она и изменилась по сравнению с тем, какой она была в первые дни своего существования. Почему? Пожалуй, нет большего стимула для возрождения матрицы, чем более широкое использование командной работы в организациях: это виртуальные команды, проектные, кросс-функциональные и глобальные, которые работают над повышением скорости доставки, улучшением реакции потребителя, проблемами расходов и производительности. Ярким примером этого является Cisco, компания, которая недавно объявила о реорганизации. Как сообщили в Wall Street Journal, главный исполнительный директор компании Cisco Джон Чемберс, хочет, чтобы большая IT-компания превратилась в более чем два десятка новых компаний, представляющих продукцию от потребительских видеокамер до гигантских телеэкранов для стадионов. 

Для того чтобы управлять этими инициативами, Чемберс заменил вертикальную структуру Cisco для принятия решений комитетами руководителей из всей компании. Некоторые команды дают стратегические советы и оценивают, как продвигаются эти проекты. В целом, Cisco теперь имеет 59 внутренних постоянных комитетов. 

Действительно, команды в организациях сегодня укомплектованы сотрудниками из различных функциональных областей, разных географических регионов, и даже лицами, которые не работают в компании (например, вендорами). Лидеры таких команд могут придти из бизнеса или согласно их функции, но они подчиняются исполнительному директору из различных компаний или, в некоторых случаях, одному из топ менеджеров компании. В одной организации исполнительный комитет поручил топ менеджеру собрать команду для того, чтобы решить вопрос об эффективности и действенности функций его сотрудников по всему миру. Руководителем команды был старший вице-президент, который в своей роли лидера команды подчиняется непосредственно генеральному директору, хотя функционально он подчиняется CIO.

Толчком для создания таких команд, которые так распространены в организациях сегодня, аналогичен тому, который заставил многих создать матричную форму, в первую очередь, бизнес должен быть более гибким и быстро двигаться, помогая людям с разными специальностями эффективно работать вместе, обходя проблемы иерархии. Тем не менее, многие вопросы, с которыми сталкивались те компании, начинавшие и бросавшие работать по матричной модели, по-прежнему актуальны, и компаниям приходится их решать сегодня.

Для компаний с командами в матричной структуре, какие уроки они могут получить, что они могут узнать о том, как заставить матричный менеджмент работать?

• Прежде всего, определить роли и обязанности. В матрице, а также во многих современных командах, существует, по крайней мере, два набора ролей, которые имеют важное значение для определения: лидер матрицы, который подчиняется, по крайней мере, двум начальникам (один — функциональный босс, непосредственный начальник — это босс, которому он обычно подчиняется, и другой, матричный начальник), и сами два босса. В некоторых случаях, лидер матрицы может иметь "дневную работу", а также отвечает за руководство матричной командой. Важно убедиться, что оба начальника согласовали свои роли и обязанности по отношению к матричной команде, особенно в том, что касается полномочий принимать решения. Лучше всего это сделать путем с помощью графика RACI (Кто несет ответственность? Кто подотчетный? С кем следует консультироваться? Кто будет осуществлять работу??), очень полезный инструмент для уточнения ролей и обязанностей.

• Согласиться на выполнение целей и достижение показателей. Это может быть сделано в начале года, в процессе установления целей, или когда команда впервые формируется, в рамках своего устава. Лидер матричной команды должен подготовить набор целей и показателей и убедиться, что он является предметом переговоров и утвержден обоими его или ее начальниками.

• Установите основные правила или операционные соглашения о распределении ресурсов и коммуникациях. Кто будет нести ответственность за утверждение и контроль бюджета матричной команды: функциональный босс, перед которым отчитывается лидер матрицы или начальник матричной команды? Когда требуются дополнительные ресурсы (финансовые или людские), кто будет за них отвечать? Каковы ожидания относительно связи лидера матрицы с двумя его начальниками, а также между этими двумя боссами? Два босса, наряду с лидером матрицы, должны заранее выработать определенные договоренности, чтобы избежать путаницы и конфликтов в дальнейшем.

• Определить, какие оценки будут даваться и какие награды будут присуждаться. Кто будет оценивать производительность команды и лидера, и как будет решаться вопрос о награде? Опять же, двум боссам нужно договориться о процессе и создать несколько простых механизмов. В другой организации, где я работал, мой непосредственный начальник отвечал за анализ эффективности работы с лидером матрицы, но уверяю вас, что он или она получал вводные от начальника по матрице. В другой организации, фактический анализ производительности проводился двумя боссами вместе, в режиме видеоконференции, так как один из руководителей находился в Европе.

Сегодня важным основополагающим элементом в матричной организации и командах является доверие. Как указывали Стивен Кови и другие, доверие является центральным элементом для многих современных организаций. Вы видите, что для матричных организаций и для команд, в частности, создание чувства доверия является тем маслом, которое заставляет эту форму организации гладко и успешно развиваться. Осторожные затраты времени и усилий на ранних стадиях, чтобы выстроить это доверие, выполняя перечисленные выше четыре действия, приведут позднее к получению больших дивидендов.

В любом случае, хороший бизнес тренинг поможет подготовиться к работе в матричной организации.