Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,
Время работы: С 9.30 до 18.00

Спасают ли тренинги команду управленцев и какие риски, связанные с ее образованием, могут этому помешать

 

Команду не дают, команду берут

 

 "Построение команды в организации"

Продолжительность: 20 ак. часов (2 дня)
Численность группы: до 12 человек
Формат: тренинг
Соотношение теории/практики: 30/70

Задачи бизнес тренинга:

- освоить методы управления компанией посредством создания управленческой команды
- уметь превращать сформированную команду в сплоченную группу, быстро принимающую эффективные решения

По окончании курса участники смогут:

- диагностировать командную работу
- создавать условия и внедрять технологии командообразования

Используемые методы обучения:

1.работа в мини – группах
2.индивидуальная работа
3.коллективная работа
4.учебный фильм и съемка работы групп

Содержание:

Блок 1: «Принципы формирования команды»
- Цели формирования такой группы людей
- Особенности функционирования
- Кодекс командного взаимодействия
- Качественные (психологические) характеристики эффективной команды
- Зависимость типа команды от структуры и жизненного цикла организации
- Диагностика необходимости командных методов работы в практике управления конкретной компании («А может быть с командой пока повременить?»)
- Формирование команды под поставленную задачу. Основные правила и типичные ошибки.

Блок 2: «Внутри командное взаимодействие»
- Особенности индивидуального стиля управления и влияния в рамках команды.
- Подготовка и проведение командных переговоров.
- Распределение ролей в команде.
- Механизмы формирования системы эффективной коммуникации и взаимодействия среди членов группы.
- Оценка эффективности командной работы и взаимодействия участников в конфликте.
- Ликвидация или переориентация команды: подводные камни, методы и правила.

Блок 3: «Методы отбора членов команды»
- Диагностика базовых личностных характеристик индивидуального стиля работы в команде
- Критерии диагностики совместимости
- Критерии отбора членов команды
- Методы отбора членов команды: структурированное интервью, моделирование провокационных рабочих ситуаций, тестирование.
- Адаптация новых сотрудников к работе в сложившейся команде.

 

Комментарии управленцев:

На западе словосочетание «управленческая команда» не в чести. Такова идеология бизнеса: все взаимозаменяемы — топ-менеджеры, одна колода управленцев на другую. Руководители наших корпораций говорят: «я хочу сделать команду такой, чтобы один плюс один равнялось трем». Менеджер представляет ежегодный рейтинг лучших управленческих команд.
Евгений Иванов, президент, председатель совета директоров: «Командность востребована в сложных ситуациях. Путь молодого российского бизнеса богат потрясениями, поэтому и собственники, и менеджеры особо ценят командность. Мой опыт подсказывает, что если в рамках команды смешаны разные поколения, то, как правило, создать единую команду очень сложно. Люди должны иметь некие человеческие привязанности, а не только уважение друг к другу. Посмотрите, как вели себя банки в кризисном году. Одни сумели договориться, собрались в кулак и сумели вытащить свой банк. Те же, чьи взгляды разошлись, преследовали свои корыстные интересы. Они разбежались, растащив бизнес, забыв про высокие цели».

И вспоминали ли они после все содержание курсов и все свои тренинги по команднообразованию.

команда и тренинги по тим билдингу

 А 25 человек это не команда, это уже просто класс

Команда, выражаясь языком математики, имеет свои максимумы и минимумы. Минимум – четыре человека – генеральный директор, финансист, маркетолог и производственник. Плюс – чисто этнографическая особенность – начальник службы безопасности. Остальное – по вкусу: так, не в каждой команде есть стратег (иногда стратегию разрабатывает сам генеральный директор или все члены команды сообща), ИТ-директор (его присутствие в top-team свидетельствует о высокой технологичности бизнеса), HR-директор. Не спешат включать в список «самых-самых» глав юридических служб, пиарщиков.

В управленческую команду крупных холдингов часто входят генеральные директора самых важных производств или бизнесов. Так, в управленческую команду ФК «НИКойл» входит Алексей Разуваев, возглавляющий страховую группу корпорации. В «Северсталь-групп» – Анатолий Кручинин и Вадим Швецов (первые лица ОАО «Северсталь» и «Северсталь-авто» соответственно). Иногда встречаются весьма специфические должности, например заместитель гендиректора по взаимодействию с государственными органами власти.

Но какой бы разветвленной ни была корпорация, верхняя граница численности «самых нужных и близких» все же существует. По мнению Евгения Иванова, 20 человек – предельное число для единого коллегиального органа. В команде должно быть не более трети менеджеров, представляющих бэк-офисные, или обеспечительные функции: «Это необходимо для того, чтобы тонус организации зависел от людей, которые отвечают за бизнес-результаты, а не за их оформление. Хотя неправильно и полностью исключать из top-team тех, кто отвечает за обеспечительные функции. Игнорирование может привести к страшным последствиям, скажем, ошибка в учете – к неуплате налогов, уголовным делам, огромным штрафам, ошибка в юридическом оформлении – к потерям активов».

Опрос Ассоциации менеджеров России, показал: наиболее важные функциональные направления – это финансы и инвестиции. «Серебро» – у маркетинга, рекламы и продаж, «бронзовая медаль» – у стратегии. Как не прискорбно для юристов и айтишников, их деятельность респонденты признали наименее весомой для бизнеса. По результатам того же исследования, труднее всего найти грамотного стратега, чуть менее сложно – маркетолога, еще проще – финансиста. Кстати говоря, самыми значимыми критериями наши эксперты назвали эффективность стратегии компании, эффективность организационной структуры компании и качество финансового менеджмента.

Майна-вира и вера в создание команды города берет

Результат экспертных оценок в этом году существенно отличается от прошлогоднего. В восьми компаниях сменились руководители. Произошли кадровые изменения на уровне ключевых функциональных топ-менеджеров. Изменились финансовые результаты. Наконец, меняется российский бизнес, постепенно меняются приоритеты и, соответственно, оценки наших экспертов.


Первое, на что стоит обратить внимание, – снижение позиций монополий и рост государственных структур. Команду «Аэрофлота» эксперты поставили в нынешнем рейтинге ниже, чем в прошлом эту же авиакомпанию. Такая же ситуация с банками: Альфа-банк, Росбанк,  по мнению экспертов, имеют более профессиональные команды, чем Сбербанк и Внешторгбанк. Немного сдал свои позиции «Газпром»: группа ключевых топ-менеджеров  Вячеслав Шеремет, Александр Пушкин и Олег Сиенко давно перешли в НГК «Итера».

В целом, позиции нефтегазовых компаний снизились: как сказал один из экспертов, «они не развивают рынок, а осваивают ресурсы. Тактика «получили прибыль – выплатили дивиденды – привлекли средства – увеличили добычу нефти», – не говорит о качественном росте бизнеса». Качественный рост – улучшение корпоративного управления, освоение новых технологий, новые продукты, развитие персонала.

Наиболее успешные примеры глубокого прошлого: НК «ЮКОС» и ТНК-ВР: «ЮКОС» осуществлял масштабные инвестиции в развитие персонала и создал уникальную систему мотивации. То же самое сейчас делают другие, используя опыт ТНК-ВР, где когда-то собралась по-настоящему звездная многонациональная команда. Тюменская нефтяная компания занимала в прошлом году 7-е место, а альянс ТНК-ВР эксперты поставили на почетное 2-е место. И успешнее, чем другие нефтяники, внедряет стандарты корпоративного управления. Standard & Poor’s повысило кредитный рейтинг TNK International Ltd. с «В+» до «BB- ». Валютная выручка от экспорта нефти составила $4,6 млрд., а в первом полугодии– рекордные $3,3 млрд.

«Северсталь-групп» поднялась в рейтинге с 13-го на 3-е место. Команда, сформированная из людей Мордашова и бывших сотрудников McKinsey, в этом году показала выдающиеся финансовые результаты. Выручка за 9 месяцев составила $1,9 млрд., а III квартал аналитики «Тройки Диалог» назвали лучшим для «Северстали» за всю историю компании.

Существенно улучшил позиции «Вимм-Билль-Данн»: компания активно покупала заводы, укрепляла позиции в традиционных нишах (контролирует более трети рынка молочных продуктов и соков), а также осваивала новые продукты – производство твердых сыров и минеральной воды.

Росбанк переместился в рейтинге с 24-го на 11-е место. Компания сильно укрепила команду и открыла новые направления бизнеса – управление активами, инвестиционный, казначейский и розничный бизнес (последнее стало возможным благодаря консолидации Росбанка и группы банков «ОВК»).

Поднялись в рейтинге и телекоммуникационные компании: МТС на 5 позиций, «ВымпелКом» – на 10. Финансовые результаты «ВымпелКома» впечатляют: чистая прибыль по US GAAP в I полугодии в 1,88 раза превысила прошлогодний показатель за аналогичный период. Число клиентов сети «Би Лайн» менее чем за год удвоилось.

Смена вех

Стабильность превыше всего. Всего за год сразу в восьми крупнейших российских компаниях сменились первые лица.
Оказалось, что «новая метла» метет не совсем по-новому: только что назначенные начальники сохранили костяк управленческой команды. Александр Изосимов пока не менял состав команды. Даже в ТНК-ВР осталось большинство топ-менеджеров – Виктор Вексельберг, Герман Хан, Игорь Дибцев, Борис Кондрашов, Феликс Любашевский. Особенно важна преемственность руководящей линии для «голубых фишек» – инвесторы видят в этом своего рода гарантию неизменности стратегии компаний.

Команда некоторое время может удерживать тонущий корабль на плаву.

Когда стало известно о задержании Михаила Ходорковского, влиятельный глобальный The Wall Street Journal опубликовал статью «От краха «ЮКОС» уберегает преемственность кадров». Оказалось, что «ЮКОС» еще за полгода до печальных событий создал некое подобие тайного ордена, в который вошли те, кто может при необходимости принять на себя управление компанией: люди, связанные общей задачей, ответственностью, идеологией, большими деньгами и тех же размеров взаимной симпатией. Так на повестке дня возникла тема запасных игроков.

В самом деле, как быть, если тот, кого привыкли считать мозгом и сердцем компании, по тем или иным причинам не может дольше работать в компании? Проблема актуальная не только для России.

Антон Стороженко, партнер Amrop Hever Group: «Риски, связанные с командой, существуют вне зависимости от государственных границ. В крупнейших корпорациях на Западе за пять лет до ухода СЕО уже известно имя преемника. Типичный пример – французский концерн Renault. Нынешний председатель правления Луи Швейцер объявил, что передаст полномочия Карлосу Гону. Гону было устроена проверка боем: в начале 2000-го года ему поручили реструктурировать убыточный Nissan – это была позиция, от которой все открещивались. Гон справился с задачей, хотя ему и пришлось действовать вопреки традиционным японским ценностям, например, в стране с культом пожизненного найма он сокращал персонал».

Станислав Киселев, управляющий директор московского представительства Egon Zehnder, считает, что близка к идеалу модель «играющего тренера», или наставника. Наставник – этим многое сказано. Это не босс, и не руководитель.

Станислав Киселев: «Лучший пример – глава корпорации General Electric Джек Велч. Он называл себя самым высокооплачиваемым директором по управлению персоналом, а на самом деле являлся феноменальным наставником и не жалел средств на развитие сотрудников. Он считал, что прежде всего нужно помогать человеку раскрывать свой потенциал и побуждать его к этому самыми различными способами – морально и материально. GE – первая компания, которая открыла корпоративный университет. Результаты были ошеломляющими: журнал The Economist подметил, что, когда сотрудники GE переходили в новую компанию, стоимость акций этой компании незамедлительно повышалась. Рынки ожидали, что эти люди привнесут элементы культуры наставничества, которые существуют в General Electric».

Российский бизнес-опыт вслед за мировым подтверждает: если босс – не бонза, не памятник самому себе, не руководитель общего типа, но «играющий тренер» или наставник, то компании нечего опасаться смены вех.

Плюс на минус

Словосочетание «управленческая команда» в западных учебниках встречается довольно редко. Общность взглядов и жизненных целей – не необходимость для успешного бизнеса, а роскошь. На Западе ценится группа профессионалов, а личные симпатии, как нечто не относящееся к бизнесу, должны остаться за дверями корпорации. На Востоке управленческие команды объединяют узы семьи или дружбы. Россия, как всегда, посередине. Хочется надеяться, что там же находится и истина.

В России личные связи и обязательства ценятся выше, чем на Западе. «Я хочу сделать команду такой, чтобы один плюс один равнялось трем, – говорят топ-менеджеры российских корпораций. – Мы единомышленники и в случае чего друг друга не подведем». «В случае чего» – это не абстрактное допущение. Для поколения, пережившего за последнее десятилетие несколько экономических кризисов и революционных ситуаций, это первая гарантия выживания бизнеса.
тренинг b2b и подготовка команды


Огласите весь список, пожалуйста

Для участия в рейтинге было отобрано 32 компании из ключевых и наиболее динамичных отраслей российской экономики. Это ТЭК, черная и цветная металлургия, телекоммуникации, транспорт, машиностроение, пищевая промышленность, страхование и банковский сектор. Экспертам были предложены компании, руководители которых занимали ведущие места в рейтингах профессионалов «Все звезды» в эти годы.

До сих пор состав команды далеко не всегда совпадает с номенклатурой высших должностей. Поэтому список команд составлялся совместно с пресс-службами компаний. Некоторые компании («Итера», «Вимм-Билль-Данн», «Аэрофлот») в качестве управленческой команды выставили не правление, а совет директоров. Отказались предоставлять информацию всего три компании – это Магнитогорский металлургический комбинат, АХК «Сухой» и «РОСНО».

Сергей Литовченко, исполнительный директор: «Состав команды зачастую окружен завесой секретности: компании мотивируют это тем, что прячут информацию от конкурентов. На самом деле, эту информацию они прячут от самих себя, от своей собственной организации. Если вы знаете, кто является влиятельными лицами в той или иной компании, и список совпадает с номенклатурой орг. структуры, то можно почти со 100%-ной уверенностью сказать, что перед вами сильная, эффективная компания».

X

X

Назад к списку