Как на основе развития персонала создавала свой бизнес Дженерал Электрик

General Electric на пути к бизнесу в РФ

Полуторавековая история, непревзойденный менеджмент и страсть к переменам позволили «Дженерал Электрик» превратиться в самую дорогостоящую компанию мира. В последние годы ее рыночная капитализация стабильно превышает $400 млрд. Ассортимент корпорации впечатляющий: от фенов до атомных реакторов.

«Светлое» прошлое

Американский промышленный конгломерат General Electric (GE) возник в 1892 году в результате слияния двух лидеров складывающегося энергетического рынка США – Edison General Electric Company и Thomson-Houston Company. Однако в реальности история GE начинается раньше.

В 1876 году американский физик Томас Альва Эдисон открывает лабораторию в Мэнло-Парк (Нью-Джерси). Именно здесь в 70–80 годах XIX века он совершает большинство своих изобретений в области электричества и разрабатывает первую в мире систему бытового освещения. Общее количество патентов, зарегистрированных им в этот период, превышает тысячу. «Одно тянет за собой другое, – говорил Эдисон, – и все вместе настолько ново, что каждый шаг делаешь как в потемках. Нужно создавать динамо-машину, лампы, проводники и думать о тысяче вещей, о которых еще никто никогда не слышал».

Современники называли лабораторию в Мэнло «фабрикой открытий» за ее эффективность и утилитарный смысл проделываемой там работы. Томас Эдисон стал первым, кто не просто изобретал вещи, но строил единое целое – энергосистему будущего и компанию по ее производству и сбыту, иными словами, он первым коммерциализировал электричество. Рассказывают, что, прежде чем приступить к изобретению лампы накаливания, ученый рассчитал ее оптимальную рыночную стоимость – $0,4, а по окончании экспериментов совершенствовал производство до тех пор, пока цена товара не снизилась с $1,25 до $0,22. Творческий полет и не менее гениальный и плодотворный менеджмент – таков был первоначальный импульс GE. Задав его, Эдисон покинул компанию, но не этот бизнес.


Вертикаль

Вертикальная интеграция бизнеса стала одним из наиболее ценных открытий ученого. Предприятия Edison General Electric не просто снабжали Нью-Йорк электричеством, но и производили генераторы, электромоторы, провода и прочие составляющие цикла, занимались обучением и развитием своего персонала, чтобы он успевал за инженерной мыслью. По мере расширения производства становилось все сложнее производить продукцию, рассчитывая только на собственные технологические разработки, – именно это и стало причиной объединения Эдисона и Томсона. Главным условием исторического слияния было совместное использование патентов, обеспечивающее возможность вертикального развития GE.

В этом направлении работал и Чарльз Коффин, возглавивший компанию после Эдисона. Обувщик из Линна (Массачусетс), в свое время он спас предприятие Томсона от неминуемого банкротства и стал его исполнительным директором. Вдвоем они представляли собой сокрушительную силу: один изобретал все что можно (от электрического локомотива до счетчика), второй реализовывал эти идеи, выстраивая их в единый производственный процесс. К моменту слияния доходность Thomson-Houston Company значительно превышала финансовые показатели Edison General Electric. В дальнейшем GE продолжала придерживаться принципа бизнес вертикали, каждое новое направление (в настоящий момент их более двадцати) формировалось как целое производственной цепочки – от изготовления цехового оборудования до коммерциализации продукта.


До лампочки

Опора на новые технологии, ставшая базовым принципом GE со времен ее ученых основателей, Эдисона и Томсона, не раз спасала компанию. В середине 1920-х электротехническая отрасль Америки подверглась серьезному испытанию: Сенат США принял антимонопольное законодательство, запрещавшее чрезмерную концентрацию капитала в руках одного предприятия и допускавшее на энергетический рынок непрофильные организации. В результате компании, сохранившие инновационный потенциал, начали спешно покидать отрасль, переходя на рынки новых технологий. В их числе была и GE, которая предпочла освободиться от собственно электроэнергетических бизнесов. Продав в 1924 году практически все электростанции и сети, компания сосредоточилась на таких направлениях, как радио, производство электродвигателей, разработка электроприборов, в том числе новых классов.

До 1922 года в массовом производстве и широкой дистрибуции GE были только лампочки. В 1920–1939 годах ассортимент компании расширяется, а изделия, придуманные в ее лабораториях, принципиально меняют потребительский стандарт покупателя. Миксеры, пылесосы, стиральные машины, кондиционеры становятся нормой жизни рядовых американцев, подобно тому как полвека спустя обычным делом стал для них настольный компьютер. Это была настоящая технологическая революция, и во главе ее стояла GE.

Традиционный бизнес компании – производство оборудования и кабеля – также претерпевает ряд изменений. В 1930 году открывается новое подразделение – GE Plastics, где проводятся разработки в области химии синтетических смол и пластических масс. Сегодня оно является одним из наиболее эффективных предприятий концерна, благодаря которому он неизменно лидирует на соответствующем сегменте национального рынка.

Еще одним направлением деятельности GE стало радио. В 1919 году, когда правительство США предложило компании создать государственный канал, способный конкурировать с зарубежными вещателями, возникла Radio Corporation of America (RCA), вытеснившая из американского эфира захвативших его европейцев. И несмотря на то, что в 1930 году доля GE в RСА была продана (по той же причине, по которой ранее были проданы электростанции), компания продолжала осуществлять исследования в этой области. В 1940 году они увенчались историческим прорывом – изобретением радиовещания на основе модулирования частоты (frequency modulation, FM).

GE и по сей день бороздит волны эфира. В начале 1950-х наряду с радио концерн занялся и телевидением, и ныне он владеет крупнейшей в Америке вещательной корпорацией – NBC.


Перестройка продолжается
Другой составляющей «генофонда» компании была ее чуткость к конъюнктуре за счет постоянного процесса натаскивания маркетологов и бизнес обучения, семинаров, рекламы и конференций с потенциальными заказчиками.

Отсюда беспримерная гибкость и маневренность ее руководства, стратегией которого с момента основания была перманентная перестройка.

Диверсификация бизнеса продолжилась в годы Великой депрессии, однако в условиях экономического спада и снижения покупательной способности населения одного этого было недостаточно.

Понимая это, второй президент GE, Оуэн Янг, инициировал систему мер, направленных на адаптацию производства к новым условиям. Социальная программа Янга защитила сотрудников от инфляции, а открытое им новое финансовое подразделение обеспечило бесперебойный сбыт продукции: до 1960-х годов основной функцией GE Capital было кредитование своих же клиентов для покупки продукции компании. Все вместе придало концерну устойчивость. Удивительно, но Великая депрессия практически не отразилась на ее благосостоянии.

Первоначально воспринятые как радикальные, социальная и кредитная программы GE 1930-х годов послужили примером для большинства американских компаний.

Следующая серьезная перестройка была реакцией на чрезмерную централизацию отдельных предприятий и экономики в целом в годы Второй мировой войны. С оживлением промышленности и ростом зарубежной экспансии жесткая структура GE из стержня компании превратилась в спицу в ее колесе, и тогда на смену центростремительной пришла центробежная тенденция.

«Участок работ не должен превышать естественной способности одного человека держать его под контролем», – заявил четвертый президент GE, Ральф Кординер, и взял курс на децентрализацию бизнеса. В ее основе лежала уверенность, что руководить компанией следует на местах, а не при помощи директив сверху. Четко разграничив полномочия каждого из 120-ти менеджеров высшего звена, Кординер наделил их всей полнотой власти – в пределах заданной компетенции.

Впервые подобные меры были применены французской компанией «Дю Понт» после Первой мировой войны. Вслед за ней и по ее методологии на мирные рельсы перешла вся европейская экономика. В 1950-е такой «матерью перестройки» стала GE, однако, в отличие от дюпонтовской, версия Кординера была более «демократичной» и подразумевала большую роль высшего и среднего менеджмента. Свою концепцию президент-реформатор изложил в книге «Новые границы профессионального менеджмента». В бизнес тренинги корпорации часто интегрированы ее концепции.

Дата ее публикации (1956 год) совпала с открытием в Кротонвиле Института менеджмента и развития GE – первой корпоративной бизнес-школы планеты. Сегодня детище Кординера считается крупнейшим заведением этого класса и служит кузницей кадров не только для сотрудников GE, но и для бизнес-элиты всего мира, где можно учиться как среднему менеджменту, так и топ менеджерам.

Сессии стратегического планирования для компании

Со времен Эдисона кадровый вопрос обученного, развитого и инновационного персонала был основным для GE, и данная установка себя оправдывала.

Во многом своими достижениями компания обязана деловым качествам своих руководителей: все до одного президенты GE занимали ведущие позиции в национальных бизнес-рейтингах, пользовались огромным влиянием и в разное время привлекались к управлению страной и международными организациями. Их таланты были столь очевидны, что американские президенты буквально рвали их на части, выдергивая из компании и водружая на жизненно важные для страны посты. Часто проводимые ими стратегические сессии, они же сессии стратегического планирования становились для этих компаний прорывом в новые рынки.

Так, в 1929 году Оуэн Янг был вынужден покинуть пост президента GE, будучи призван возглавить международную Комиссию по репарациям Германии. Его же несколько раз выдвигали кандидатом в президенты США, и он не стал им лишь потому, что не пожелал баллотироваться.

А в 1942 году концерн оказался попросту обезглавлен. Председатель совета директоров Филип Рид был назначен директором Программы США по продаже и лизингу вооружений (Lend-Lease Program) и руководителем американского экономического представительства в Лондоне, а президент концерна Чарльз Уилсон по личному указанию Рузвельта стал вице-президентом Совета по военному производству (War Production Board). Он же по просьбе следующего американского лидера, Гарри Трумэна, возглавлял Государственный департамент мобилизации (в 1950-е эта должность считалась второй по значимости после президента США).

Впрочем, на высоких государственных постах руководители GE находились ровно столько, сколько от них требовали, так как не имели вкуса к государственному администрированию и предпочитали реализовывать собственные амбиции в пределах родной компании. Наиболее всех преуспел в этом восьмой президент GE, Джон Ф. Уэлш, в 2000 году единогласно признанный лучшим менеджером столетия.

Кто разрабатывал систему мотивации и реорганизовал структуру

Подчиненные не зря называли его «Джек – нейтронная бомба». Он полностью реорганизовал структуру и менеджмент концерна, разработал новую систему мотивации персонала и за годы своего правления повысил его капитализацию более чем в тридцать раз, и это при том, что в момент, когда Уэлч возглавил компанию, она переживала величайший спад за всю историю ее существования.

В 1970 году в мире начался топливный кризис, за которым последовали Вьетнам, «Уотергейт» и чудовищная инфляция в США. В результате GE потеряла почти половину своей стоимости, и у компании появилось масса проблем.

В ту пору концерном руководил Реджинальд Джоунс, чьей главной заслугой считается установление диалога между американским бизнесом и правительством. Большую часть времени он проводил в Вашингтоне, предоставляя топ-менеджерам самостоятельно выруливать из сложившейся ситуации. Кроме того, Джоунс был приверженцем тейлоризма – теории бизнеса, представлявшей предприятие как жесткую структуру, в которой каждый, от президента до рабочего, занимает свое место и четко следует предписанным правилам. Так называемые синие книге (blue books), в которых она была изложена, стали настольными для менеджеров компании, от них нельзя было сделать в сторону ни шагу. По мнению тейлористов, эти своды содержали советы на все случаи жизни и ничего лучшего придумать было невозможно.

Однако доходы падали, цена акций катилась вниз, и директорат компании был вынужден признать необходимость перемен. Джек Уэлч, к тому времени уже четыре года занимавший должность вице-президента по работе с потребителями, как никто годился для авральных работ, и в 1980 году его назначили президентом и исполнительным директором GE.

Возглавив компанию, Уэлч в первую очередь отказался от прежнего стиля руководства: он покончил с длительными командировками, с заседаниями в других корпорациях и распорядился регулярно проводить встречи топ-менеджеров с рядовым персоналом. В довершение всего он ввел обязательную ежегодную тарификацию штата. Отныне каждый год служащие распределялись по пяти тарифным разрядам: тех, кто несколько раз подряд оказывался на последней ступени, увольняли. Как и все прочие реформы 1980-х, это правило действует в GE и сегодня – ежегодно компанию покидают до 10% ее сотрудников.

Революцию Уэлча поддержало большинство сотрудников. В 1995 году в компании стартовала программа повышения квалификации, обязательная для всего штата, она подразумевала не только разъяснение новой политики и тренинги, но и мозговые атаки, результаты которых – ценные предложения и инициативы – щедро вознаграждались.

Достойным завершением проекта стало введение методологии «Шесть сигм», ее результаты превзошли все ожидания: за пять лет оборачиваемость товарных запасов возросла с 5,8 до 8,5%, текущая прибыль увеличилась с 13,6 до 18,9%, а чистая удвоилась.

Разобравшись с менеджментом, Уэлч перешел к реорганизации самого производства. Он закрыл восемь дочерних компаний (большие расходы), а взамен создал аналогичные фирмы, но уже ориентированные не на побочные производства, а на сервисные услуги (наряду с финансовым подразделением они приносят львиную долю доходов GE).

Далее Уэлч взялся за «святая святых» – стратегию компании, миссию и ценности компании. До сих пор ее магистральным направлением было стабильное опережение средних темпов роста экономики США, однако чаемые 0,5% роста стоимости не слишком-то привлекали инвесторов. «Надо подорожать», – сказал Уэлч и принялся выполнять «ценную» директиву. В результате за период с 1980 по 1995 год стоимость компании возросла в 25 раз – с $14 млрд до $250 млрд.

Работая над другими, Уэлч не забывал и о себе. Его слабым местом была техническая не подкованность: он не только боялся компьютера как огня, но даже не умел печатать. Тем не менее в январе 1999 года он объявил о приходе концерна в Интернет. Спустя год GE была названа лучшей интернет-компанией США, а сам Уэлч – лучшим офф-лайновым руководителем года.

Что же до «синих книг», то они были демонстративно сожжены. Рассказывают, что, наблюдая за аутодафе, «Джек – нейтронная бомба» веселился как ребенок.


И корабль плывет…

В 2000-м, отметив свое 65-летие, Уэлч покинул «корабль», передав «штурвал» новому «капитану» – Джеффри Иммельту. Как и его предшественники на этом посту, он провел в компании более двадцати лет, прошел все должности от «юнги» до «офицера» и к моменту назначения возглавлял медицинское подразделение GE. Ярый сторонник реформ Уэлча, он продолжил его курс, и, вопреки опасениям скептиков, под его руководством концерн по-прежнему лидирует на мировом энергетическом рынке. Сегодня GE возглавляет список из пятидесяти лучших фирм США (рейтинг «Форбс») и имеет самую высокую чистую прибыль. Брэнд концерна занимает четвертую позицию в мире и оценивается в $42 млрд.