Стратегический фактор успеха лидеров. Корпоративный университет
бизнес становится все более технологичным
Назначение любой технологии состоит в том, чтобы сократить затраты (материальные, финансовые, трудовые) и увеличить результаты (объемы продаж, долю рынка, степень удовлетворенности клиентов).
Корпоративный университет — это Внедрение Современных Технологий ведения бизнеса в конкретной организации.
Это технология, которая позволяет руководителям вести компанию к намеченным рубежам, выверяя свой курс по новейшим картам и приборам и имея постоянную обратную связь "снизу вверх". Это технология стратегического управления компанией, ориентированная на достижение долговременных конкурентных преимуществ в иерархии потребностей.
Актуальность внедрения корпоративных университетов в российских компаниях напрямую связана и с потребностью привлечения иностранного капитала. Когда финансовые группы принимают решение об инвестировании, они смотрят не только на прибыльность бизнеса, но еще и на то, насколько безопасно в него вкладывать деньги.
Все агентства, которые выставляют инвестиционные рейтинги, называют два основных фактора.
- Финансовая прозрачность,
- Прозрачность управленческая.
Последняя определяется наличием внутри фирмы системы обучения менеджерского состава, наличием единых, современных стандартов в управлении людьми, в действии менеджеров на различных позициях.
Кроме того, стоит отметить, что в России, как, впрочем, и во всем мире, наблюдается устойчивая тенденция к слиянию компаний, к созданию крупных холдингов. При покупке одними компаниями других встает проблема разных систем управления, ценностей, "стыковки" корпоративных культур. И здесь наиболее эффективным инструментом выступает Корпоративный университет (КУ), который через единые учебные программы обеспечивает унификацию бизнес-технологий и транслирование целей и ценностей бизнеса.
Единственное преимущество
За последние два-три года словосочетание "Корпоративный университет" прочно вошло в нашу деловую лексику. Между тем его содержание трактуется пока весьма свободно, зачастую даже противоречиво, что влечет за собой трудности и досадные ошибки при его практической реализации в российских компаниях.
Концепция Корпоративного университета, как эффективная технология стратегического управления бизнесом, пришла из-за рубежа.
В международной практике Корпоративные университеты получили распространение с конца 60-х годов прошлого столетия. Они зарекомендовали себя как эффективный инструмент реализации стратегии компании и ключевой фактор обеспечения устойчивой конкурентоспособности в условиях динамичной рыночной среды и глобализации экономики. Подтверждение тому тот факт, что компании, реализующие концепцию Корпоративного университета, как правило, являются лидерами в своих отраслях и сегментах рынка.
Развитие технологий и информационный бум конца XX века фактически привели к тому, что единственным конкурентным преимуществом компании являются их сотрудники. В недавнем отчете МcKinsеу утверждается, что компании вступили в новую эру "войны за таланты". Это заключение подтверждается данными независимого исследования Соrporate University Хсhаngе, продемонстрировавшего четырехкратный рост Корпоративных университетов в период с 1980 по 1997 год. По прогнозу специалистов этой же компании, численность КУ к 2005 году превысит количество высших учебных заведений.
Цели и задачи и их иерархия
Если в той или иной компании учат много, но на основе сбора заявок от сотрудников по принципу "кто бы чему бы хотел поучиться" — это не Корпоративный университет. Потому что повышение квалификации отдельного сотрудника должно определяться из единого центра и соотноситься с задачами его подразделения в рамках общей стратегии организации, а также плана его собственного развития в данной организации.
Если сотрудники получают на занятиях новейшие технологии в сфере активные продажи, управление проектами и проч., а их руководители не имеют о них ни малейшего представления и никак не способствуют их применению на рабочем месте (а иногда даже препятствуют этому), это не Корпоративный университет. Потому что руководители всех уровней должны обеспечивать эффективное выполнение задач, стоящих перед их подразделениями, а значит, содействовать освоению современных методов работы (и осваивать их сами), которые являются едиными и одинаково понимаемыми и подчиненными, и руководителями.
Если "обучающие мероприятия" находятся вне поля зрения топ-менеджеров и не относятся к числу приоритетов их деятельности, это не Корпоративный университет. Потому что при такой постановке вопроса обучение никак не может стать реальным инструментом реализации стратегии компании.
Корпоративный университет от любых других форм внутреннего и внешнего бизнес обучения персонала компании отличает следующее:
- КУ — это инструмент стратегического менеджмента, неотъемлемая составная часть бизнес-процессов.
- КУ — это системное корпоративное обучение, объединенное единой концепцией.
- КУ - это система корпоративного обучения, выстроенная по непрерывному принципу и для всех уровней сотрудников.
- КУ - это система корпоративного обучения, неразрывно связанная со стратегией и текущими задачами развития организации.
В западных компаниях система Корпоративного университета построена таким образом, что в нее вовлекается весь персонал, — и если человек работал в такой компании, это де-факто означает, что он прошел системное обучение. Именно поэтому бывшие сотрудники из крупных западных компаний имеют высокую рыночную ценность — помимо того, что они представляют собой в узкопрофессиональном плане, их еще и "доводят" там до современного уровня общей деловой культуры, они обучаются работать по тем передовым стандартам, которые существуют в этих компаниях.
Задачи, которые призван решать Корпоративный университет:
- Внедрение единых бизнес-технологий на всех уровнях организации, их постоянное обновление и "увязывание" в единый технологический процесс.
- Формирование единых корпоративных ценностей и единого языка общения. Современные корпоративные стандарты, их непосредственное развитие.
- Выстраивание постоянно действующих внутренних коммуникаций.
Для каскадирования и разъяснения управленческих решений ("сверху вниз*), для получения "обратной связи* от тех, кто эти решения призван претворять в жизнь ("снизу вверх"), для налаживания эффективного взаимодействия между отдельными подразделениями ("по горизонтали"),
Эта, по сути, триединая задача работает на достижение стратегической цели — повышение эффективности функционирования бизнеса. Данная цель, как единственно возможный путь завоевания и удержания лидирующих позиций, все в большей степени становится приоритетом развития ведущих российских компаний. И именно они становятся пионерами внедрения Корпоративных университетов.
Конкретное бизнес обучение
Очевидно, что внедрение и успешное функционирование Корпоративного университета требует серьезных управленческих и финансовых усилий.
Таблица 1. Пять шагов к созданию Корпоративного университета
| 1.Работа с менеджментом компании по созданию долгосрочного видения целей обучения. | Процесс создания Корпоративного университета — процесс совместный. Пусть каждый уровень менеджмента вашей компании предложит свое видение будущего. Какой компанией вы хотите быть? Изменится ли ее ключевая деятельность? Каким должен быть персонал? После того как будет достигнуто общее соглашение относительно этого видения, сообщите о нем всем сотрудникам и поддерживайте его обсуждение внутри организации. Пусть ваши служащие знают будущие планы Корпоративного университета и обсуждают их. | |
| 2.Объедините созданную стратегию обучения с бизнес-целями компании. | Связь между обучением и стоящими перед компанией целями нередко слаба. Компании инвестируют тысячи долларов в программы обучения без каких-либо идей относительно того, как это обучение улучшит их практический результат или поможет достичь заявленных целей. Выравнивание деловых инициатив компании с планами обучения крайне существенно для создания успешной программы Корпоративного университета. | |
| 3.Выберите ваш метод обучения. | Технологии позволяют проводить обучение самыми разными способами, от видеокурсов до телеконференций, и даже дистанционное обучение. Иногда традиционное обучение в "классных комнатах" — наиболее эффективный и оптимальный по стоимости метод, иногда — нет. Изучите все возможные варианты и подумайте о требованиях ваших служащих. Также решите, где проводить обучение — на оснащенных необходимым рабочих местах, в специальном помещении, за пределами офиса и т.п. | |
| 4.Взаимодействуйте с продавцами обучающих программ и обычными учебными заведениями. | Партнерство с обучающими организациями — отличный способ пожать хорошие плоды с каждого вложенного в обучение доллара и создать динамичные программы обучения. Призвав в помощники местный колледж, университет, тренинговую компанию, можно открыть путь к инновационным образовательным решениям. Так, Аmerican Ехрress и Рio Salado Соmmunity Соllege объединились, чтобы создать краткосрочные курсы по сервис-менеджменту — польза и компании, и колледжу, чтобы сэкономить деньги, выбирайте ключевые организации вашего рынка, с тем чтобы партнер мог предоставить вам долгосрочные программы и поддерживать их. В таком случае он с удовольствием предоставит вам скидку. | |
| 5.Подготовьте стратегию финансирования и бюджет. | Поскольку создание корпоративного университета может быть очень дорогостоящим, компании ожидают, что он станет самоокупаемым или даже произведет доход. Как? Выстраивая программы обучения так, как это делает обычный университет, и продавая их внутренним клиентам (стратегия платы за услуги). Другой способ создать прибыльный Корпоративный университет состоит в том, чтобы, обеспечив авторское право на созданные внутри вашей компании обучающие программы, продавать их внешним клиентам и поставщикам. Хорошо продуманный бюджет обеспечит достижение поставленных целей. И если корпоративные тренинги персонала идут в одной связке с целями компании, Корпоративный университет себя окупит. |
Еще и еще раз следует подчеркнуть, что построение КУ является вопросом стратегии развития бизнеса. Отсюда становится понятным, почему в успешных международных корпорациях, наряду с такими традиционными должностями высшего управленческого звена, как СЕО (генеральный директор), СFО (финансовое подразделение, своего рода деканат), которое осуществляет текущее управление КУ и непосредственную организацию учебного процесса.
Первоочередная задача данного подразделения — составление "учебного плана" для организации в целом, куда далее встраиваются специализированные учебные программы для отдельных подразделений и/или программы, разработанные специально для реализации конкретных проектов.
Структуру учебного плана и содержание учебных курсов определяют стратегические задачи развития компании. Учебный план КУ, как правило, объединяет различные формы обучения. Это семинарские и лекционные занятия (для передачи новейших знаний в отдельных предметных областях); бизнес-тренинги (для развития современных деловых и управленческих навыков, отработки практических алгоритмов действий); учебные видеокурсы для групповой и самостоятельной работы; дистанционные формы обучения (особенно востребованные в компаниях с разветвленной региональной сетью). Выбор и соотношение форм обучения зависит от вида и размеров бизнеса, стадии его развития, географического расположения и определяется самой компанией.
Безусловным преимуществом Корпоративного университета является то, что он позволяет выстроить обучение не на абстрактных примерах, а на конкретных ситуациях, происходящих в компании. Соответственно, это повышает внутреннюю мотивацию сотрудников к обучению, поскольку они получают конкретный инструментарий для решения текущих задач. Это фактически является воплощением принципа "обучение на рабочем месте". Кроме того, на занятиях, при моделировании практических ситуаций, в сжатые сроки находят решения реальные проблемы бизнеса.
Помощники
С точки зрения проведения обучения мировая практика в большинстве случаев дает примеры аутсорсинга (использования внешних специализированных компаний). При этом довольно часто формируется и собственный штат преподавателей-методистов, или тренеров. Внутренние преподаватели или бизнес тренеры в основном разрабатывают и проводят курсы по характеристикам продукта компании, но технологии продаж применительно к данному продукту и так называемые адаптационные занятия для новых сотрудников для более эффективного их вхождения в бизнес-процессы и культуру компании. Непосредственное участие в учебной работе принимают руководители, причем как в роли "учителей", так и в роли "учеников".
Актуален такой подход и для российских компаний. Он находит свое практическое воплощение в компаниях "Вимм-Билль-Дани", "Вымпелком", "Северсталь", "Сибнефть", ЮКОС и др.
На начальном этапе становления отечественных Корпоративных университетов, который характеризуется в том числе отсутствием достаточного количества профессионалов в области делового обучения, внешние компании-провайдеры должны быть в состоянии оказывать услуги не только по проведению обучения, но и по выстраиванию общей концепции КУ, т.е. предлагать своим корпоративным клиентам комплексные решения.
Безусловно, для такой работы в специализированной компании должны иметься внутренние предпосылки в виде команды штатных тренеров-консультантов, знакомых с бизнесом не только из учебников, но и из собственного опыта; достаточно объемного "портфеля" современных учебных программ, выстроенных на единой методологической основе и едином понятийном аппарате; опыта системного долгосрочного сотрудничества с ведущими корпорациями.
После 1998 года коренным образом изменилось отношение к обучению сотрудников в российских компаниях. Для многих стало очевидно, что недостаточно просто послать специалиста на МВА или даже обучить группу сотрудников на внешних тренингах — необходимо создавать целостную систему обучения внутри компании. Проводниками такого рода новой культуры становились зачастую те российские менеджеры, которые были приглашены на работу в российские фирмы из западных компаний. Одним из примеров предоставления комплексного решения в области обучении для российской компании явилась модульная тренинговая программа подготовки управленческого персонала, разработанная МTI для АООТ "ОКБ Сухого", которая была положена в основу получившего дальнейшее развитие Корпоративного университета этой компании.
Работая со своими клиентами-партнерами в рамках Корпоративных университетов, мы всегда отмечаем командообразующую составляющую всех без исключения тренинговых программ (речь не идет о специальных тренингах по команд образованию — team building). Регулярное совместное обучение в группе — вместе с непосредственными руководителями, или с коллегами, в том числе из других подразделений, или с подчиненными — это всегда возможность лучше узнать других и осознать себя как часть целого, осознание путей эффективного взаимодействия.
Эффективность инвестиций и бизнес тренинги
Если говорить о финансовой составляющей Корпоративного университета, необходимо с самого начала отдавать себе отчет, что КУ является серьезным инвестиционным проектом. Именно серьезным: бюджеты КУ ведущих международных компаний составляют многие миллионы долларов и достигают 1-2% от оборота. И именно инвестиционным, а не затратным. Речь идет об инвестициях в так называемые нематериальные активы компании, которые в настоящее время играют ключевую роль при измерении рыночной ценности любой компании. "Если вы думаете, что компетентность стоит дорого, попробуйте некомпетентность" ("Бизнес в стиле фанк").
Для примера, в 2000 году в США внутрикорпоративное обучение прошли 54 млн. человек — почти половина всего трудоспособного населения страны. На каждого из них было израсходовано около $2000. По прогнозам специалистов, в ближайшее время 75-85% всех служащих на Западе будут ежегодно проходить обучение на своих предприятиях (Тhе Саrееr Forum, 20.12.02).
Возврат на инвестиции определяется следующими результатами, которые компания получает при правильной постановке Корпоративного университета:
- Быстрая адаптивность бизнеса к постоянным и стремительным изменениям, привносимым новыми технологиями и глобализацией рынков.
- Единое понимание целей и путей их достижения на основе использования современных знаний и методов работы, ведущее к общему росту эффективности бизнеса.
- Инновационность мышления, мотивированность и лояльность сотрудников.
- Имидж и повышение привлекательности компании в глазах клиентов, партнеров, инвесторов.
Поэтому оценка эффективности функционирования Корпоративного университета должна производиться с точки зрения роста капитализации компании и укрепления ее рыночных позиций, долговременной конкурентоспособности.
Быстрые — или мертвые
В западной практике широкое распространение получил термин learning, то есть "обучающаяся", или постоянно развивающаяся, организация. Не надо думать, что единожды обучив сотрудников, можно радоваться всю оставшуюся жизнь. Ситуация на рынке и задачи компании постоянно меняются, соответственно, постоянно требуется переподготовка персонала.
Мир бизнеса представляет собой сложную, постоянно меняющуюся, динамичную систему. И в этих условиях только та компания, которая осознает необходимость осваивать новое и делать это быстрее конкурентов, имеет шанс на успех, на долговременное присутствие на рынке. "В будущем будет два вида компаний — быстрые и мертвые", — Дэвид Вайс, глава Nothern Теlесоm.
Марина Шакалова
