Ч1 Как сохранить лояльность и приверженность
лояльность и приверженность: актуальная тема
По данным опроса, проведенного МакКинзи в 2009 году, у большинства сотрудников рабочий день стал длиннее еще до начала кризиса от 45 до 55 часов в неделю. Среди 40% часть из них имеет больше обязанностей, но при это влияет на их профессиональный статус. Некоторым нравится это возрождение активности и энергии, но большинство из нас все еще пытаются найти оптимальный баланс. Таким образом, все больше и больше компаний принимают меры по борьбе со стрессом и профзаболеваниями, и даже разрабатывают программы, связанные с благополучием на работе.
Мы считаем, что кризис подчеркивает более глубокую тенденцию влияния на лояльность в долгосрочной перспективе: есть риск того, что сотрудники будут "отрываться" от компании, как обычно - постепенно и, как следствие, все снижать и снижать свои результаты. Как же так, а мы, ставим цель, все рассчитываем на их результаты и считаем, что мотивация в полном порядке.
Во время опроса, проведенного в 2007-2008 годах среди более, чем 90 000 сотрудников Тауэр Перрэн определил приверженность и лояльность как "готовность и способность сотрудников внести свой вклад в успех компании". Другими словами, приверженность показывает, до какой степени сотрудники готовы "выкладываться по максимуму", вкладывая в работу больше энергии, творческого подхода и страсти.
Степень приверженности сотрудника, лояльность, или его связи с компанией оцениваются на трех уровнях: на рациональном, эмоциональном и мотивационном:
- Рациональный уровень: насколько сотрудники понимают свои роли и обязанности.
- Эмоциональный уровень приверженности: сколько страсти и энергии они вкладывают в свою работу.
- Уровень мотивации: насколько хорошо они справляются со своими ролями.
Исследование показало, что почти 80 из 100 сотрудников не являются вовлеченными и приверженными своей компании, по крайней мере, не настолько, насколько это возможно.
|
Синий: приверженный |
21% |
Они отдаются работе по максимуму, на 100% привержены (преданы) компании на 3х уровнях: на рациональном, эмоциональном и на уровне мотивации |
|
Красный: заинтересованный |
41% |
Частично заинтересованы (вовлечены): знают, что они должны делать, и делают это (рациональный уровень и уровень мотивации), но эмоциональная связь с компанией слабая (из кожи вон не лезут) |
|
Зеленый: разочарованный |
30% |
Частично оторваны от компании: их приверженность слаба на всех 3х уровнях, особенно на уровне эмоций |
|
Фиолетовый: оторванный от компании |
8% |
Полностью оторваны от компании на рациональном, эмоциональном уровнях и на уровне мотивации |
И, наконец, в ежегодном исследовании, информационный центр компании в 2009 году обнаружил, что только 41% участников опроса твердо намерены оставаться в компании в течение ближайших 12 месяцев.
Какова ваша позиция? Какова позиция ваших коллег, вашей команды, вашего отдела? Это важный вопрос, потому что:
- Отстраненность может быть заразной: она стремится заразить других.
- Отстраненность приводит к расходам в самой компании для самого сотрудника и по основной причине, из-за личной нестабильности.
Цена отстраненности, оторванности
Оторванность, которая зреет в компаний, с точки зрения прогулов, высокой текучки кадров и низкой отдаче от работника с точки зрения производительности.
Если средняя продолжительность отсутствия работника в год составляет 6,1 дней в году, этот показатель возрастает до 22,3 дней для сотрудников, не удовлетворенных работой. Тауэрс Перрэн увеличил возможность корреляции между уровнем вовлеченности сотрудников и финансовыми результатами (рис. 1).
