Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,
Время работы: С 9.30 до 18.00

Смотр "Лучшие бизнес тренинги в Москве" проводит корпоративные бизнес тренинги по продажам

Компания LiCO - участник смотра

"Лучшие бизнес тренинги в Москве"

лучшие бизнес тренинги  в Москве

LiCO проводит как открытые бизнес тренинги, так и корпоративные бизнес семинары.

Такие бизнес тренинги помогает развивать и повышать квалификацию персонал заказчика.

Наша организация дает возможность развивать навыки кадрового резерва компании-заказчика, так и управленческим кадрам:  супервайзерам, руководителям среднего звена, топ менеджерам.   

все тренинги ПРОГРАММЫ ТРЕНИНГОВ LiCO 

обсуждение актуальных тренинговых программ

Руководители и их типы

Опишем 3 наиболее ярких типа руководителей с точки зрения особенностей их управления.

1. «ПАПА»

В его компании царит совершенно удивительная атмосфера. Сотрудники, не знающие вас, улыбаются и здороваются, вам каждый готов помочь и ответить на вопрос. Главная ценность в такой компании – люди, которые в ней работают. Потому что все зависит от людей.

Инициатива разговора с подчиненным, как правило, исходит от руководителя. Причина приглашения – в поле зрения руководителя «попала» какая-то очень конкретная проблема.

Что происходит дальше: Ведь главное для достижения успеха – это отношение людей к тому, что они делают. Именно поэтому вопрос влияния организационных факторов на возникновение ситуации не встает. По крайней мере, со стороны руководителя.

Но он боится требовать, предпочитает уговаривать, упрашивать, даже придя с ними на корпоративные бизнес тренинги по продажам. Если он задает вопросы, то они касаются отношения данного конкретного человека к делу и к людям. Ситуация разбирается с точки зрения малейших деталей, на уровне «кто кому что сказал, как посмотрел».

Любопытна типичная реакция подчиненных. Например, когда их уровня компетенции не хватает для решения какой – то задачи, им не с кем ее обсудить. Поэтому, они предпочитают ее не решать. Они знают, что руководитель, скорее всего, не вспомнит о ней.

Вначале таких «проблем» будет не много. Но, как известно, они имеют тенденцию накапливаться. И наступит момент, когда никто уже не будет знать, с какого конца подойти к их решению.

Важно, что руководитель папа ИСКРЕННЕ ВЕРИТ в то, что все зависит от отношения людей к работе. Его убеждение можно сформулировать так: «Люди делятся на плохих (такие не работают в его организации) и хороших. Среди хороших есть те, которые не умеют «правильно» относиться к работе.

При этом, существует еще один очень важный аспект, влияющий на выбор такого стиля управления. Он заключается в том, что такой руководитель очень хочет, чтобы его не трогали, не мешали и даже не развивали его самого, и чтобы организация работала сама собой. Ведь он как управленец - уже сделал все, что мог. Теперь все зависит от людей, которые работают в его компании. Это их головная боль. А значит – все зависит от их отношения. Поэтому, когда отношение подчиненных не такое, что нужно делать? Правильно, им надо объяснить, каким должно быть отношение к работе. В этом его основная роль как управленца.

Как Вы считаете, может ли такой топ менеджер быть эффективным? Нет, скажете вы. Вы знаете, мы встречали эффективных руководителей такого типа.

Проанализируем ситуацию с точки зрения технологий переговоров лидера с подчиенными. Первое, что руководитель сделал во время тренинга лидерства - очень четко сформулировал свою потребность, свой интерес к подчиненным, стала понятна его зависимость от отношений. Отступать этому топу было некуда. И он задал себе еще один вопрос: «Может, мне не стоит меняться, и признался себе в том, что нет, он не готов пожертвовать своими деньгами и статусом. Даже когда на тренинге по руководству начался анализ тименно этой ситуации, он остался в этой же позиции. Жаль...

После этого, он огляделся вокруг и задался вопросом: «А чего хотят они?». Заметьте – у него возникла необходимость сформулировать интересы своих подчиненных. Чтобы понять это, нашему собеседнику пришлось вступить в диалог… Интересно, но ситуация как-то очень быстро начала проясняться, внезапно стали находиться способы решений проблем… И, что самое интересное, он создал систему, которая прекрасно работает, в том числе, и на удовлетворение его «тайной» задачи – его действительно «не трогают». Не то чтобы совсем, но необходимость вмешательства стала намного меньше. В итоге, он получил все, что хотел. Включая эффективность своей организации.

2. «Экстремал»

Его день расписан по минутам. При этом, спросите его об усталости, он очень удивится. И скажет, что не знает этого чувства. Редко сам является инициатором общения с подчиненными. Попасть к нему на «прием» достаточно сложно. Для обсуждения каких-то текущих или внезапных задач предпочитает созывать совещания. Скорость его мышления поразительна. Для того, чтобы «включиться» в ситуацию, причем, во всех необходимых деталях, ему необходимы секунды. И те же секунды для того, чтобы переключиться на другую. После понимания ситуации тут же следует решение. ЕГО личное решение.

Сотрудники для него – скорее консультанты, причем, не очень авторитетные. Решение озвучивается, как последовательность шагов, которые предпримет он сам, и которые должны предпринять сотрудники. Одна особенность – шаги для сотрудников звучат как некие направления работы. В плане контроля такого руководителя может перекидывать – от еженедельного, детального, до только конечного, когда уже результат получен и компания «хлебает» плоды по полной программе (не стоит расценивать этот результат как всегда отрицательный, это далеко не так).

Любопытна оценка этих результатов самим руководителем. Если результаты соответствуют желаемым, они расцениваются как нечто само собой разумеющееся, от него сложно получить похвалу. Он, кстати, и себя не похвалит. Если соответствия нет, реакция «Экстремала» – глубочайшее недовольство собой. За то, что поверил, за то, что не проконтролировал, за то, что его специалисты не такие, как должны быть, и еще масса за что. Как следствие – разгром всех и вся и переход к тотальному контролю. Если есть возможность, желательно контролировать все. Благодаря неординарности и скорости своего мышления, он очень быстро «просчитывает» ситуацию, понимает, что и как нужно сделать, делает. Сам. Доделывает часто не до конца, потому что, когда все понятно, не интересно. Ему начинает казаться, что жизнь проходит мимо в этой рутине. В результате, для решения задач нанимается новый менеджер (или дело передается тому, который уже занимался этим) и… Цикл управления начинается по новой.

Интересны эти перебрасывания в контроле и оценки руководителя. По сути, его самая большая цель – быть успешным. Компания, бизнес – это некоторое реальное воплощение успешности. Подтверждение этого требуется постоянно. Причем, размер бизнеса и количество уже заработанных денег не играют такой уж существенной роли. Нормально, что самому в какой-то момент уже со всем не справиться. Отсюда – минимальное количество положительных оценок себя и, соответственно, подчиненных, недоверие и стремление решать все самому. Как следствие – отсутствие «инициативности» и «компетентности» подчиненных и… Все начинается по - новой….

Может ли такой менеджер быть эффективным? Безусловно, да.

Один из таких руководителей однажды себе сказал: «Я не знаю, что дальше с этим делать». Догадайтесь, что он сделал? Да, задал себе вопрос: «А что я хочу на самом деле?». Потом последовал другой: «Как я узнаю о том, что достиг этого?». Да и в принципе такой руководитель принимает другие решения. Для него всегда важнее всего он сам и его бизнес.

3. «Желтая майка лидера»

Первое, что бросается в глаза – это какая-то совершенно детская непосредственность реакций. Выходя на собрание, он радостно потирает руки и говорит: «Здравствуйте!». По большому счету, не нравятся ему две вещи. Он не любит, когда не выполняются договоренности, и ситуации, когда он не понимает, о чем идет речь и что хочет сказать собеседник. В обоих случаях, реакция такого руководителя идентична – он спрашивает. Спрашивает даже в том случае, если знает ответ. От такого менеджера никогда не услышишь «они», можно услышать «мы», и можно услышать очень конкретное обращение к кому-либо. При этом, сотрудник должен САМ написать этот план. Совершенно не факт, что написанное будет принято, но это - тема для обсуждения. Окончательное решение, как правило, остается за ним. Интересна реакция сотрудников – они могут «бубнить», каким-то образом словесно выражать свое недовольство, но даже речи не идет о том, чтобы нарушить принятое. Его решения всегда выполняются.

Начинает либо болеть, либо «цепляться» к мелочам, на которые в другой ситуации внимания не обращает. Потому что скучно становится. Поэтому он стремится всегда знать, чего хочет. По – честному. При этом, вы очень редко услышите от него какие-то высокопарные фразы о глобальных задачах. Он говорит об этом, но как-то очень понятно. И четко умеет делить – где результат зависит от его действий (прямых или опосредованных), а где вступают в силу обстоятельства или факторы, на которые он не может повлиять. Спроси его: «Зачем тебе это все?», он не сможет ответить вразумительно. Он, конечно, скажет, что деньги зарабатывает. Потом подумает и скажет что-нибудь еще.

Вы знаете, у него как – то особо не возникает сложностей. Он и так эффективен.

Успех в переговорах

Они успешны. Они, если можно так выразиться, преодолели ограничения «своего» стиля. За счет чего? За счет технологии переговоров.

Когда Вы ведете коммерческие переговоры, вы что делаете? Заметим – эти интересы всегда ОЧЕНЬ КОНКРЕТНЫ. Если вы вспомните все свои успешные переговоры, когда действительно был получен НЕОБХОДИМЫЙ вам результат, то обратите внимание, что во всех этих ситуациях вы очень четко понимали интересы – свои (в 1-ю очередь) и партнера.

И на пути к успеху каждый из наших руководителей сформулировал, в первую очередь, свой интерес, свои истинные желания и цели. Очень конкретно, по честному, для себя. Не ломая себя и не отказываясь от своих глубинных убеждений. Они их просто приняли.

Третье, что сделал каждый из них – сформулировал для себя задачу. Четвертое - им пришлось понять – а что движет их сотрудниками? Каковы истинные причины поведения сотрудников и их желаемый результат? А в этом случае, нашим руководителям ничего не оставалось делать, как вступить в ДИАЛОГ. Что это, как не переговоры?

И знаете, один важный момент, который мы не отметили. У всех троих не возникает особых проблем с контролем, выполнением договоренностей и так далее. Ведь они работали на решение СВОИХ задач, удовлетворение СВОИХ интересов. Не то чтобы их сотрудники всегда следуют этим договоренностям. Нет, конечно. Но это перестало быть проблемой. . Каким должен быть ее результат? Каковы ресурсы и ограничения этой ситуации? Что Я сделаю сам и чего хочу от других? Что нужно предпринять для того, чтобы получить желаемое?»

Мы ни в коем случае не настаиваем. . Попробуйте, и может, Вы достигнете тех вершин, которые еще не покорили. И Вы, и ваши подчиненные, и ваша организация. А может это не для Вас…

P.S.

Вспоминается притча. В 16 веке во Франции строился собор. И на строительстве этого собора, естественно, работали каменщики. И один какой – то человек, то ли ему делать было нечего, то ли он был менеджером, подходил к этим каменщикам и задавал один и тот же вопрос: «Что ты делаешь?» Первый каменщик ответил: «Я таскаю тяжелые камни», второй: «А я зарабатываю деньги для свой семьи», а третий – «Я строю прекрасный собор». Заметьте, все они делали одно и то же дело…

Отделить собственника от руководителя

Во многих компаниях сегодня собственник и руководитель – это один и тот же человек. В последние несколько лет начался процесс разделения этих функций: первое лицо нанимается, а собственник остается рядом.

Причем делает это чуть ли не ежедневно. В результате, первое лицо начинает ощущать себя человеком, лишенным полномочий, попросту лишним. И именно наемные руководители пытаются разрешить данные ситуации.

Очень часто в таких случаях руководитель просто не в состоянии ответить на вопросы, которые мы перед ним ставят консультанты, так как его понимание ситуации может полностью отличаться от точки зрения собственника. Тогда специалисты выходят на владельца. И начинается самое интересное.

Дело в том, что когда он открывал свою компанию, у него была ясная и четкая цель, когда он руководил фирмой, эта цель по-прежнему присутствовала. При разделении функций цель теряется. И до тех пор, пока не появится новая четко сформулированная цель, собственник будет продолжать контролировать деятельность компании, прессовать директора, принимать за него решения.

В принципе, один из выходов из сложившейся ситуации, в случае, когда собственник абсолютно не в состоянии отделить себя от компании, это взятие им на себя представительских функций. То есть, он становится лицом компании, начинает участвовать в различных мероприятиях, общаться с нужными людьми, выступать в прессе. Это очень удачный вариант.

Иногда с этой же проблемой обращаются владельцы-руководители, у которых в голове уже созрела мысль о необходимости разделения, но они не знают как ее реализовать Обычно это хозяева средних компаний, чей бизнес находится в состоянии роста.

Часто подобные обращения идут от женщин - владелиц бизнеса.

Если же говорить о возрасте, когда люди начинают отходить в сторону от управления бизнесом, то это 35 - 42 года. В этот период люди теряют интерес к уже сделанному и ищут чего-то нового.

Жесткая конкуренция - в головах у самих сотрудников компаний

В процессе работы с менеджерами по продажам мы очень часто слышали жалобы на то, что продавать стало трудно, что предложений на рынке очень много, что конкуренция высока и прочее. Но чаще всего сетовали именно на жесткую конкуренцию. Именно поэтому мы и решили создать тренинговую программу, которая бы смогла помочь компаниям и их сотрудникам в данной ситуации.

Интересно, что при подготовке мы перекопали массу материала, касающегося конкуренции. Другими словами жесткая конкуренция в продажах- это эмоциональная характеристика, которая оценивает ту ситуацию, в которой человек оказался на данным момент.

Однако надо понимать, что подобные бизнес тренинги по продаже должны проводится в компании регулярно, а результат обучения оценивается не только увеличением продаж, но и изменившимся отношением коллектива компании к многим нюансам бизнеса.

Назад к списку