Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Ч1 Мотивация избегания особенности тренингового рынка

Мотивация избегания и разновидности тренингов

Во многих учебниках по менеджменту приводится классический пример попадания в потребности клиента: компания, которая выпускает электродрели, на самом деле продает хорошие дырки в стене, а не супер усовершенствованные дрели последней модификации. Рынок же тренинговых услуг продает сегодня именно "дрели".

Проблема тренингового рынка, прежде всего, в несоответствии спроса и предложения. Потребность в качественных обучающих мероприятиях, вырабатывающих и закрепляющих полезные производственные, поведенческие или управленческие навыки, чрезвычайно высока, а предложения рынка направлены на удовлетворение другой потребности — стремления тренера продать свой продукт.

Рынок тренингов работает "от производства", а не "от клиента".

В данной статье я делюсь с читателем не столько фактами, позволяющими сделать рекламу или антирекламу конкретному тренеру, сколько эмоциями, вызванными посещением большого количества тренинговых программ, которыми столь богат московский рынок. В свете модного ныне ЕQ и иных увлечений оценкой роли эмоций в управлении подобный анализ может повлиять на выбор типа тренинга при формировании плана обучения на предприятии любого профиля.

По нашим наблюдениям, существует четыре основных типа тренингов: "ремесленный", "научный", "стрессовый", "западный". Названия приводим условные, дающие образное представление о содержании курса.

"Ремесленный" тренинг.

"Ремесленный тренинг": в основном такие тренинги касаются конкретных функциональных областей, например, розничных продаж. Как правило, тренинг продаж (sales) проводит успешный в прошлом продавец, знающий два-три простых инструмента продажи своего продукта.

Такие бизнес тренинги хороши для "курса молодого бойца" — то есть для обучения сотрудников, не имевших раньше отношения к продажам в принципе. Формирование навыка сейлз у продажников, скажем, велосипедов, происходит. И тренинг обычно недорогой. Однако существуют объективные недостатки:

а) обученные ученики никогда не превзойдут своего учителя, поскольку ограничения тренинга — успешный практический опыт только этого тренера.

б) участники смогут более-менее успешно продавать только велосипеды.

в) участники не смогут реагировать на изменения рынка, поскольку сформированные навыки были подстроены под определенную ситуацию (то есть статичны), а рынок — весьма динамичная вещь. В итоге приобретенный навык будет мешать продавцам и тормозить систему продаж при накапливании изменений рынка. Объем продаж велосипедов начнет неуклонно снижаться.

"Научный" тренинг.

"Научный тренинг" — прямая противоположность первому типу. Бизнес тренер — бывший научный работник, продающий главы своей диссертации.

К бизнес-среде тренинг не имеет никакого отношения, даже если носит громкое название "Оптимизация бизнес-систем в условиях высококонкурентной действительности". Обычно к собственно тренингу это действие тоже не имеет отношения, так как не формирует навыков. Более всего напоминает заседание Ученого совета третьеразрядного НИИ советских времен.

Основной потребитель таких тренингов — собственник небольшого предприятия, страдающий комплексом отсутствия приличного образования. Стоимость таких тренингов различна — от пары сотен долларов у провинциальных тренеров до пары тысяч долларов в отечественных консалтинговых компаниях. Польза — незначительное кратковременное расширение кругозора участников. Основные недостатки:

а) это не бизнес тренинг по форме, содержанию и результату.

6} занятие не имеет отношения к практике, к реальности.

в) тренер отвечает на вопросы участников не потому, что знает ответы, а потому что его спросили.

г) занятие отнимает время у менеджеров компании-заказчика и формирует негативное отношение к слову "тренинг".

"Стрессовый" тренинг.

"Стрессовый тренинг" — самая неприятная разновидность. Поскольку мы считаем этот тип тренингов еще и социально опасным, особенно в кризисном патриархальном обществе, остановимся на нем подробней.

Бизнес-тренинг проводится тренерами, имевшими ранее отношение к службам безопасности или контрразведки, а также — просто не вполне адекватными людьми с отклонениями в психике. Тема тренинга, как правило, касается так называемого "личностного роста" — в управлении, в частной жизни, в творчестве.

Суть тренинга в том, чтобы подвергнуть участников сильной дозе психического стресса, вывести из зоны комфорта, разрушить прежнюю систему ценностей, ввести в состояние транса. Для чего? Некоторые — самые безобидные — тренеры таким образом просто самовыражаются, другие — значительно более опасные — таким образом вербуют сторонников своего бизнеса, в том числе, например, представители неорелигиозных организаций.

Весь тренинг состоит из трех циклов:

Во время первого цикла бизнес тренер агрессивно общается с участниками, стараясь максимально принизить их опыт, багаж знаний. Намеренно позиционируется как "чужой". В течение первого цикла происходит разделение группы на три лагеря: сторонников тренера (тех, кто считает агрессивное поведение проявлением силы духа), "жертв" (тех, на кого в основном направлена агрессия тренера) и нейтральных участников. Нейтральные участники к началу второго цикла либо совсем покидают тренинг, либо примыкают к одному из двух лагерей.

Окончание первого цикла происходит тогда, когда группа испытывает сильный эмоциональный дискомфорт по поводу агрессивного вторжения "чужого" (тренера) в свой социальный мир и в группе четко определена "жертва" — участник, с которым тренер отрабатывает упражнения, но который не справляется с ними.

На роль "жертвы" обычно выбирается человек с истероидно-демонстративным типом поведения: во-первых, потому что его эмоции (страха, гнева, радости) быстро заражают группу, во-вторых, потому что люди такого типа очень зависимы от чужого мнения, им важно быть социально принятыми. Тренер постоянно подчеркивает несостоятельность участника, порой в довольно грубых формах. Члены группы заражаются эмоцией страха "жертвы" и менее всего хотят оказаться на ее месте.

Второй цикл (на следующий день, как правило) начинается с привычного вызова "жертвы" на ковер и неприятно азартного ожидания оставшихся участников продолжения спектакля. Интерес группы к действию связан с простым психологическим механизмом отработки собственных страхов не на себе (по этой же причине, например, многие из нас любят посмотреть триллер на сон грядущий).

Однако тренер начинает "жертву" хвалить (обычно тоже в довольно грубых формах) за якобы происходящие позитивные сдвиги в воспроизведении упражнений. Окончание второго цикла — присоединение большей части группы к новым вариантам выполнения упражнений. Как правило, совпадает с окончанием второго дня тренинга.

Третий цикл нужен тренеру для того, чтобы перестать быть чужим для группы, перенести эту роль на кого-то другого. Поэтому третий цикл начинается с анализа происходивших позитивных изменений в отработке упражнений группой во время второго цикла и... со смены "жертвы".

Выбирается участник, более всего реагировавший эмоционально на происходившее в первые два цикла тренинга, и ему предложено выполнить упражнения. Поскольку второй цикл был завершен на эмоциональном подъеме, новая "жертва" не догадывается об уготованной ей роли и честно пытается выполнить упражнения. Тренер дает негативную оценку работе второй "жертвы" в резкой форме, группа присоединяется к оценке тренера, поскольку не хочет опять испытать состояние эмоционального дискомфорта первого цикла.

Как правило, группа сама (во главе с первой "жертвой") начинает убеждать второго изгоя, что он что-то делает "не так", транслирует ему роль "чужого". Сопротивление новой "жертвы" гасится уже всей группой, которая объединяется в ее преследовании. Вторая "жертва" изгоняется (или сама уходит) с тренинга. Этим завершается процесс разделения на "свой - чужой" (последний чужак изгнан), группа объединяется вокруг тренера, видит в нем своего духовного лидера, ощущает эмоциональный подъем, близкий к состоянию влюбленности, эйфории.

Тренер подводит итог тренинга, у группы ощущение пережитого инсайта, совместно преодоленных серьезных испытаний (а по полученному стрессу — испытания были вполне серьезными!). Тренер приобретает большое количество сторонников и последователей, поскольку группа воспринимает его как "батяню комбата". В результате участники активно рекламируют тренера и его тренинг, а присутствовавшие на тренинге топ-менеджеры заказывают тренинг на всю свою корпорацию.

Объективные угрозы:

а) уровень восприятия нового материала в случае эмоционального дискомфорта в разы ниже, чем в случае позитивного эмоционального состояния, поэтому реальное усваивание группой предлагаемых тренером новых навыков — процентов 10.

б) стрессовые тренинги дают непродолжительный подъем производительности труда у участников (за счет состояния стресса), а затем происходит существенный спад в связи с затяжным постстрессовым периодом.

в) ощущение эмоциональной близости с тренером за счет пережитых потрясений существенно ослабляет функцию рационального контроля над ситуацией у участников, в результате чего часто допускаются необратимые управленческие ошибки (есть примеры снижения экономических показателей эффективности бизнеса вплоть до его потери в довольно серьезных компаниях после массового прохождения через подобные тренинги личностного роста топ-менеджмента!).

г) у участников формируется мотивация избегания в реализации своих целей за счет пережитого эмоционального дискомфорта на первом цикле тренинга.

д) в связи с силой эмоциональных переживаний у участников формируется психологическая зависимость от тренера, чья экспертная власть после тренинга становится существенно выше, чем экспертная власть собственника компании-заказчика. Тренер начинает существенно влиять на процессы оперативного управления компанией.

разновидности и особенности тренингов

Марина Вишнякова

Об АВТОРЕ: Марина Вишнякова — директор по персоналу
Группы компаний УНИКУМ, г.Москва.
Опыт работы в организационном консультировании — более 5 лет,
в реальном секторе — более 8 лет

Читать продолжение статьи. Часть 2

Назад к списку