Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Разработка системы мотивации персонала

 эффективное стимулирование труда сотрудников

 

 Разработка системы финансовой и не материальной мотивации персонала.

Компания LiCO поможет разработать формулы и подходы для расчета и определения способов стимулирования персонала компании - заказчика. Данный проект будет выполнен с учетом требований клиента, и могут быть использованы уже существующие KPI, или разработаны новые.

 

Подход:

Важной составляющей в работе каждого сотрудника является понимание - каким образом компания компенсирует его трудовые затраты, время и усилия.

Как компания вознаграждает за результаты труда?

Какие условия лично для него, какие для других сотрудников в сравнении с его условиями?

Перед многими компаниями стоит задача мотивации сотрудников. Невозможно просто повышать заработную плату. Повышение заработной платы само по себе не приводит к повышению эффективности труда. Одного материального поощрения бывает не достаточно. Как быть? Компании ищут иные способы вдохновить сотрудников. Новые методы мотивации - вот что нужно компаниям. Выигрывает первый. Выигрывает тот, чья система мотивации справедлива. Выигрывает тот, чья система мотивации вознаграждает полезное для компании поведение сотрудников. Вы зашли на сайт, который дает возможность внедрить в вашей компании совершенную, справедливую, и взвешенную систему мотивации персонала.

Познакомьтесь с предлагаемым подходом.

На все эти вопросы попробуем ответить в данном разделе: "Разработка системы мотивации. Способы стимулирования персонала".

Условно можно разделить мотивациюна несколько составляющих:

  • Финансовую мотивацию.
  • Нефинансовую мотивацию, которая в свою очередь будет делиться на две части:

- Материальную (но нефинансовую);
- Нематериальную мотивацию.

Все эти части в целом составят так называемый компенсационный пакет сотрудника.

 

Разработка системы мотивации начинается с создания или проверки актуальности организационной структуры в компании.

Затем настанет черед проверить актуальность системы подчиненности в рамках этой орг.структуры, должностных инструкций и наконец с учетом измеримости результата можно начать говорить о системе мотивации конкретного сотрудника.

В целом разработка систем мотивации предполагает несколько весьма различных подходов. Но любая система будет включать в себя в той или иной форме четыре основных составных части и будет описывать как вознаграждается (компенсируется):

  1. Результат этого сотрудника, результат его подразделения, результат компании в целом.
  2. Вклад этого сотрудника, вклад его подразделения, вклад (усилия) компании в целом.
  3. Компетентность этого сотрудника, рост компетентности  подчиненных этого сотрудника.
  4. Изменение внешних условий.

Как ни странно, этот список исчерпывающий. То есть все существующие системы мотивации являются частным случаем, комбинацией составных частей выше перечисленного.

Возьмем, например, самый простой случай - фиксированный оклад сотрудника, изменяющийся скачкообразно от изменения уровня инфляции.

Что это с точки зрения системы мотивации: оклад - это фиксированная компенсация "Вклада" сотрудника, его усилий, которые как мы предполагаем, он производит на рабочем месте. (пункт 2 в нашем списке) и нефиксированная компенсация "Изменения внешних условий" - стоимости денег, привязанная к инфляции в стране (пункт 4 в нашем списке).

Консалтинг в области разработки систем мотивации:

У консультантов LiCO есть опыт и возможность поработать для вас в следующих направлениях:

  • Создавать новые системы мотивации, комбинировать, настраивать их исходя из требований топ-менеджеров или собственников компании Заказчика.
  • Мониторить и измерять, оценивать на соответствие существующие системы мотивации.
  • Обучать на корпоративных бизнес тренингах правилам и секретам построения этих систем.

Высокий уровень мотивации сотрудников

Об особенностях мотивации в разных странах читайте на нашем Facebook

 

Система мотивации и премирования работников дилингового подразделения коммерческого банка

 

СУТЬ ПРОБЛЕМЫ ПРИ ОЦЕНКЕ РАБОТЫ ДИЛИНГОВОГО ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Система премирования работников дилингового подразделения должна решать двуединую задачу. С одной стороны, эта система должна стимулировать работников к получению максимального дохода. С другой стороны, эта система не должна приводить к тому, чтобы стремление получить сиюминутную прибыль создавало рисковую ситуация в целом для банка. Как известно, существует тесная взаимосвязь между уровнем дохода и уровнем риска. И как раз эта взаимосвязь лежит в основе труда работников дилингового подразделения коммерческого банка.

Для понятия сути проблемы первоначально рассмотрим, как на практике пытаются решить эту проблему в двух украинских банках.

Банк "ПРОСТРОЙБАНК" - бывший государственный банк, созданный еще в СССР, относится к системным банкам. Бывшая принадлежность к государственному банку сказывается и на системе премирования работников банка, в том числе и дилингового подразделения.

Премирование работников дилингового подразделения осуществляется посредством ежеквартальной премии. Размер премии рассчитывается как процент к должностному окладу. Размер процента премий устанавливается высшим руководством банка, и руководитель дилингового подразделения не имеет возможности влиять на его уровень. Но руководитель подразделения имеет право уменьшать размер процента по премии. И только так он имеет возможность учитывать качество работы своих сотрудников.

Что дает этот метод? Однозначно этот метод четко воспитывает у сотрудников дилингового подразделения высокую ответственность за проводимые им операции. Ибо размер их премий напрямую увязан с ошибками, допущенными ими в процессе работы. Соответственно работники в своих действиях стараются минимизировать эти ошибки и в случаи возникновения рисковых ситуаций на рынке они предпочтут вообще не осуществлять, ни каких действий. Таким методом решается проблема минимизации риска операций дилингового подразделения. Но при этом явно игнорируется инициатива и самостоятельность работников. Что в конечном итоге ведет к искусственному уменьшению дохода банка за счет бездействия  работников дилингового центра и желания уменьшить свою ответственность.

 

Банк "Сосьете Женераль Восток" - дочерний банк французского банка "Сосьете Женераль". Один из самых эффективно работающих зарубежных банков на территории страны.

Премирование работников дилингового подразделения банка осуществляется методом выплаты раз в год бонуса. Размер бонуса определяется руководством банка, но предложение по его величине предлагает руководитель подразделения. Принятие или непринятие предложений по выплате бонуса руководство банка, прежде всего, увязывает с общей суммой дохода полученным дилинговым подразделением в целом за год.

Что дает этот метод? Этот метод, прежде всего, стимулирует заинтересованность работников дилингового подразделения в увеличении доходности своих операций. Ведет ли это к повышению риска? Однозначно - Да. Несмотря на достаточно жесткие условия текущего контроля деятельности работников дилингового центра. На рынке всегда имеют место высоко рисковые моменты, которые заметны только работнику дилингового подразделения. Но если главным его критерием работы будет только доход, то рано или поздно он попытается рискнуть. И как показывает практика, в отдельных случаях этот риск приносит большой доход, а отдельных случаях явные убытки, которые нужно будет покрывать работой всего банка. Что и имело место в этом банке на практике. Явным недостатком этого метода является и субъективный характер определения предложений по размеру бонуса руководителем дилингового подразделения. У руководителя подразделения не существует четких критериев оценки работы каждого работника.

Таким образом, получается, что рассмотренные два метода премирования работников дилингового подразделения, имеют явную однобокость. Искусственное объединение их было бы ошибкой. Во-первых, они плохо объединяются, а во-вторых, об этих метода явно не учитывают влияние на доходность работы дилингового подразделения обще рыночных факторов экономики.

 

 

ПУТИ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ

Предлагаемый метод решения задачи строится на принципе "работник должен получать, на столько высокую заработную плату, чтобы он стремился не ухудшать качество работы и боялся потерять свое рабочее место". В данном случае, этот принцип можно осуществить за счет внедрения персональных надбавок, которые должны заменить премиальные выплаты. Но эта надбавка является не оценкой, его квалификации, а оценкой его эффективности работы. В основу ее расчета закладывается доходность работы подразделения. Только с опережающим эффектом. Работник уже в начале рабочего месяца знает, какой размер надбавки (премии) он получить по ее результатам. Это с одной стороны, будет ее стимулировать удерживать уровень доходности работы подразделения на прежнем уровне и даже повышать, а с другой стороны, у него всегда будет сдерживающим фактором опасность лишится надбавки, при нарушении ответственности к выполняем обязанностям.

Расчет этой надбавки может осуществляться разными методами, что во многом связано с различными системами учета работы работников дилингового подразделения.

Наиболее простой метод, но и во многом ориентированный на бригадный метод организации труда заключается в следующей модели.

Размер надбавки устанавливается по единому базовому уровню, как процент к должностному окладу всем работникам подразделения. В основу расчета этого уровня закладывается доходность работы подразделения в целом. При этом не учитывается персональный вклад каждого работника. Так как допускается, что квалификация и опыт каждого работника дифференцирован с помощью должностных окладов. За базовый уровень принимается типичный процент премиальных выплат для конкретного коммерческого банка. Базовый уровень ежемесячно пересматривается по результатам работы подразделения. При этом учитывается изменения размера полученного дохода по отношению к базовому уровню дохода, который был заложен, при первоначальном расчете надбавок. В качестве такого базового уровня дохода может выступать плановый размер доход для подразделения. Или если плановые показатели отсутствуют средний уровень дохода за последний отчетный квартал. По результатам работы подразделения за месяц базовый уровень может быть пересмотрен - корректирован. При этом используется следующее соотношение.

Рост (снижение) дохода по отношению к базовому уровню дохода

Коэффициент корректировки базового уровня

Больше 30%

Нет

+ 25%

1,2

+ 20%

1,1

+ 15%

1,05

+ 10%

1

- 10%

1

- 15%

0,9

-20%

0,8

-25%

0,5

-30%

0,3

-35%

0,2

-40%

0,1

Меньше 50%

Нет

Например. Базовый уровень составляет 50%, по результатам текущего месяца было зафиксировано снижение текущего дохода по отношению к базисному на 17%. По формуле высчитываем 50*0,9 в результате размер надбавки рассчитывается как 45% к должностному окладу.

При отклонении текущего дохода подразделения от базового уровня менее чем на 10% как в одну, так и в другую сторону было бы не целесообразно изменять базовый уровень. Ибо в условиях экономики Украины и России изменения данного уровня во многом носят сезонный характер. При отклонениях текущего дохода от базового в сторону роста дохода больше 30%, следует первоначально пересмотреть базу расчета дохода. Аналогично следует сделать, если фактически доход снизился по отношению к базовому уровню более чем на 50%.

Этот метод стимулирует бригадный методы работы, во многом позволяет нацелить весь коллектив на получение дохода. Является хорошим само контролирующим фактором в рамках самого коллектива, когда принятие рискового решения сдерживается коллективным мнением. Но этот метод во многих случаях ведет к конфликту между работниками, работающими на различных сегментах рынка. Ситуации на рынке всегда нестабильна и поэтому время от времени загруженность отдельных работников разная. В результате, есть проблема искусственного сдерживания инициативы отдельных работников и наоборот стремления других работников искусственно уменьшить свою загрузку. Решить эту проблему может только методом учета дохода получаемого каждым работником при определении надбавок.

Второй метод, как раз и базируется на установлении надбавок по результатам работы каждого работника. В основу расчета надбавок по этому методу закладывается доход, который приносит каждый работник. В зависимости от размера дохода определяются и размеры надбавок.

Осознаем, что бухгалтерский доход на уровне каждого работника посчитать очень сложно и дорого. Под понятием дохода в данном случае подразумевается результат работы конкретного работника исходя из его функциональных обязанностей. Например. Для валютного дилера работающего за счет ресурсов банка доход измеряется как сумма маржи, заработанная им за счет валютных операций. Для валютного дилера работающего по заявкам клиентов доход измеряется как сумма комиссионного вознаграждения, выплачиваемая клиентами.

Корректировка базового уровня, по которому рассчитываются надбавки, осуществляется с помощью сравнения текущего дохода, полученного каждым работником и его базового дохода. В качестве такого базового дохода может быть использован, как плановый параметр, так и средний доход по отдельному работнику рассчитанный за три прошедших месяца.

При использовании этого метода следует немного модифицировать таблицу корректировки базового уровня. В результате того, что в основе расчета дохода работника используются различные источники, было бы целесообразно это учесть и при корректировке.

Рост (снижение) дохода по отношению к базовому уровню дохода

Корректировка базового уровня для работников работающих за счет ресурсов банка

Корректировка базового уровня для работников работающих за счет ресурсов клиентов

Более 30%

Нет

Нет

+25%

1,2

1,25

+20%

1,15

1,2

+15%

1,1

1,15

+10%

1

1,1

+5%

1

1

-5%

1

1

-10%

1

0,9

-15%

0,7

0,8

-20%

0,5

0,7

-30%

0,3

0,5

-40%

0,1

0,3

Меньше 50%

Нет

Нет

К работникам занятым обслуживанием клиентов с одной стороны предъявляются более жесткие требования при снижении уровня дохода, с другой стороны и сумма надбавок для этих работников увеличивается быстрее, чем для работников работающих с ресурсами банка. Тем самым есть возможность обеспечить объективный учет дополнительных затрат труда по получению дополнительного дохода, за счет обслуживания клиентов.

Рассмотренные два метода премиальных выплат в виде надбавок может и не решают всех проблем при стимулировании труда работников дилинговых подразделений банка, так как остаются результатом ранжирования их должностных окладов, а так же оперативного и качественного учета результатов их работы, но в целом они позволяет обеспечить оптимальное сочетание риска и прибыли в работе специалистов дилинговых подразделений.

 

Формы и системы оплаты труда

Вопрос: Что такое система премирования?

Ответ: Общее понятие премирования работников следует разделить на два направления:

-премирование как поощрение, предусматриваемое системой оплаты труда;

-премирование как поощрение отличившихся работников вне системы оплаты труда.

В последнем случае выдача премий, награждение ценным подарком осуществляется в рамках поощрения за успехи в работе (ст.191 ТК РФ). 

Работник, в свою очередь, не имеет права оспаривать действия администрации, отказавшей ему в выплате разовой премии.

Выплата разовых премий в качестве поощрения может осуществляться за:

-образцовое выполнение трудовых обязанностей;

-повышение производительности труда;

-улучшение качества продукции;

-продолжительную и безупречную работу;

-новаторство в труде.

 

На практике наиболее распространена выплата премии за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Вместе с этом могут предусматриваться специальные системы премирования. Теперь подробнее рассмотрим как можно оптимизировать систему мотивации в компании:

 система мотивации

система мотивации

система мотивации

система мотивации

система мотивации

система мотивации

мотивация

система мотивации 5

система мотивации