Ч1 Формирование портфолио и развитие карьеры
ФОРМИРОВАНИЕ ПОРТФОЛИО и развитие карьеры
- Мне 33. Через 3-4 года я уйду на пенсию. Говорю совершенно серьезно.
- И как вам это удастся?
- Я делаю для одного олигарха проект, который скоро будет широко известен и обеспечит мое «пенсионное» существование.
- А дальше?
- А дальше – для души. Скорее всего, это будет компания, в которой я стану заниматься не оперативной деятельностью, а формулированием стратегических задач.
- А насчет пенсии – это серьезно?
- Абсолютно.
- Вы собираетесь стать инвестором, членом совета директоров?
- Да.
Такой диалог состоялся в свое время между журналистом HEADHUNTER Magazine и одним из столичных управленцев, который реализовывал проекты для крупных клиентов. Стоимость его услуг росла параллельно с перечнем удачно выполненных заказов, и в итоге наш собеседник получил тот самый проект, обещавший ему скорую «пенсию», но, кстати, завершить его так и не удалось. Впрочем, речь сейчас идет не об этом. Этот диалог – хорошая иллюстрация новой тенденции на российском рынке труда. У нас в стране, вслед за Западом, кардинально меняется отношение к построению карьеры. Трансформируется сам образ успешно сделанной карьеры. И новому способу продвижения по службе следуют многие наемные специалисты – от скромных клерков до известных топ менеджеров. В чем же состоит суть изменений?
Революция… из прошлого
Еще 15 лет назад большинство российских управленцев самым счастливым сюжетом своей профессиональной биографии считали трудоустройство в крупной и стабильной корпорации (желательно западной или российской сырьевой) с последующим подъемом по внутренней лестнице успеха. Теперь же многие из них думают об успешной карьере как о череде удачно реализованных проектов, причем с каждым новым из них увеличивается рыночная стоимость специалиста. Фактически, карьера воспринимается ими как создание портфолио, которое можно предъявлять работодателю при переходе из одной организации в другую с очередным проектом (потенциальной новой страничкой в этом «пакете достижений»). Отсюда и термин, все чаще использующийся в теории менеджмента, – «портфельная» карьера.
В советское время специалистов с разнородным послужным списком, часто менявших рабочие места, называли летунами. Им посвящались памфлеты в прессе, а карикатуристы не жалели фантазии, рисуя крылатых персонажей с блестящими от жажды высоких зарплат глазами. Сейчас эти карикатуры можно считать наглядными свидетельствами того, что «портфельная» карьера не явилась ниоткуда, не оказалась ноу-хау западного бизнеса (где впервые, в 1980-х годах, заговорили о термине и феномене такой карьеры, в частности, известный консультант по вопросам карьеры Дэвид Борчард), но существовала очень давно. Согласитесь, что есть карьера Рафаэля, Микеланджело, да Винчи и других титанов Возрождения как не перепродажа своего опыта и «портфеля» достижений различным работодателям?
Без особого преувеличения можно утверждать, что каждый из нас использует в трудовой практике «портфельный» подход к своему служебному продвижению. Достаточно вспомнить наши резюме, где мы приводим список доказанных достижений – на самом деле, локальных проектов, не важно осуществлялись ли они в рамках одной или нескольких организаций. Как отмечает директор Института корпоративного развития группы компаний «РЕНОВА» Олег Алексеев, работу в любой компании и на любой должности можно рассматривать как отдельный проект, представляющий собой ступень в служебном продвижении. Сходную мысль высказывает научный сотрудник Института психологии РАН, тренер компании «Тренинг-Бутик» Тимофей Нестик: «Отношение к работе в организации как к личному проекту означает, что сотрудник может в течение года-двух работать на одной и той же должности, и у него будет, на первый взгляд, не так много проектных задач. Но он будет «вытаскивать» из ежедневных процессов те события, те связи, те конкретные результаты, ограниченные во времени, в ресурсах, которые войдут в его личный «портфель». И, пополнив его, он двинется дальше».
Собственно поэтому мы берем на себя смелость считать укоренение «портфельного» подхода к построению карьеры «тихой революцией», которая совершается в России, обещая радикально изменить наш рынок труда.
Кто такой «портфельный» управленец?
В первую очередь, это человек с проектным мышлением и компетенциями. Тот, кто способен сделать проект в определенный срок и при ограниченных ресурсах. И развивает в себе подобные навыки как конкурентное преимущество на рынке.
Ведущий эксперт по подбору персонала компании Ventra Employment Ирина Кузьменкова отмечает: «Это человек организованный, структурированный, владеющий основными технологиями успешного управления проектами. Лидер с несомненной харизмой, которая позволяет ему вести за собой людей. Для проектного менеджера, работающего как на стабильной должности, так и в свободном формате фрилансера, важно уметь продавать и продвигать топ менеджерам и учредителям дорогостоящие проекты». Президент московского отделения PMI, партнер компании p.m.Office Алексей Баженов добавляет в список компетенций такого специалиста стрессоустойчивость, толерантное отношение к риску. «У подобного менеджера нет болезни сохранения статус-кво и стремления к стабильности».
Однако проектные компетенции – только часть из списка необходимых для «портфельного» управленца навыков. Как считает Тимофей Нестик, не менее важна высокая мобильность на рынке труда, позволяющая расширять опыт работы в различных бизнес отраслях: «Эти люди понимают, что для того, чтобы двигаться дальше, им нужны новые проекты в самых разных сферах бизнеса. Они осознают, что с подобным управленческим кредо, поработав лет пять-шесть в одной компании, можно просто выпасть из обоймы, потому что у заказчиков и даже у рекрутеров будут сомнения в том, смогут ли они вновь адаптироваться в неструктурированной среде. Пострадает сама идея «портфельной» карьеры».
Для того, чтобы оставаться успешным, «портфельному» карьеристу нужно развивать именно управленческие навыки, может быть, оставляя на втором плане технологические компетенции, детальное понимание предмета очередного проекта. По крайней мере, по мнению Алексея Баженова, в решении сложных комплексных задач глубокие технические знания становятся для менеджера проекта, скорее, минусом, чем плюсом, поскольку у него есть риск «провалиться» в какую-то конкретную область, если она ему хорошо известна. «Возьмем простой пример, – говорит Алексей. – Если вы создаете телевизор, и ваш менеджер проекта хорошо разбирается в тюнерах, то вы можете быть уверены, что аппарат будет с хорошими свойствами приема программ. Но высок риск того, что меньше внимания будет уделено качеству кинескопа, звуку и внешнему виду корпуса». Поэтому «портфельный» менеджер не обязан вникать во все технические тонкости, но должен хорошо разбираться в менеджменте проектов, уметь находить компетентных людей, экспертов и вовлекать их в работу.
Именно такой подход, основанный на способности делегировать полномочия внутри определенной задачи, контролируя лишь основное движение к результату, часто позволяет «портфельному» управленцу вести сразу несколько проектов. «Я живой пример проектного типа работы, – рассказывает работавший финансовым директором фирмы «Персональные коммуникации» (торговая марка «Сонет») Алексей Нерадовский, – когда менеджер одновременно ведет несколько проектов или работает на несколько компаний. Загрузка составляет не 8 часов, а 10 часов в сутки. Но, по-моему, такая ситуация лучше, чем та, при которой люди предпочитают в офисе «смотреть в потолок», а руководство это устраивает, лишь бы сотрудник не работал на кого-то другого». Солидарен с позицией Алексея Нерадовского и Олег Алексеев: «Не вижу ничего страшного в том, чтобы вести одновременно несколько проектов. Сложности возникают, если занимаешься какой-то инновационной задачей, когда многое приходится самому додумывать, есть какие-то непросчитанные риски».
Вообще же, по выражению директора московского представительства компании LiCO (ООО «Линтек-консалтинг»), «приоритет проектного мышления – это то, что отличает человека от обезьяны», позволяя ему всякий раз ясно определять цель и пути ее достижения. Продолжая эту мысль и чуть иронизируя, можно заметить, что управленец с «портфельным» подходом к карьере – это тот, кто, планомерно развиваясь в социуме, перемещаясь от одной задачи к другой, все дальше и дальше уходит от прежних, уже устаревших и малоэффективных стратегий социального роста, в том числе за счет переноса проектного отношения на собственную карьеру.
Денис Бычихин
