Заявка на обратный звонок
* поле, обязательное для заполнения
Бизнес тренинги и семинары,
в любом городе России и за ее пределами
Секретариат
+7 (495) 748-01-82, +7 (812) 331-98-03
office@lico.ru
Клиентский отдел
+7 (499) 577-02-36, +7 (812) 425-60-11
,

Меж двух огней. Конфликты на работе

Как построить отношения с начальством

между двумя огнями 

Мне очень нравится моя работа, я занимаюсь организацией и продажами стендов на выставках в Москве, но у меня есть одна проблема - два начальника. Это генеральный директор и руководитель отдела. Обе женщины и к тому же подруги. С генеральным директором я в прекрасных отношениях: она принимала меня на работу. Непосредственная начальница появилась позже, и сразу между нами возникло напряжение, постоянные сложные переговоры. При этом "генеральная" всегда на моей стороне, что еще больше злит ее подругу. Иногда даже их поручения противоречат одно другому, а я пытаясь их все выполнять порой не выполняю план продаж и получаюсь виноватой. Я работаю в бизнесе, ориентированным на b2b клиентов, и этот конфликт так же влияет косвенно и на них.

Затем я сталкиваюсь  и с постоянными мелочными придирками, недовольством. Как мне лучше правильно построить отношения с начальством на двух уровнях, чтобы не оказаться "меж двух огней"?

Елена, менеджер

Комментирует Олег ЩЕГЛОВ, исполнительный директор  компании LiCO,  бизнес тренер, консультант. Олег  награжден званием "Бизнес тренер года России -2005": 

Я внимательно слежу за ситуацией в бизнесе в настоящее время. А в данной ситуации возможны несколько вариантов решения.  Первый путь: провести финишные, пусть и сложные переговоры для всех сторон, для начала необходимо лично встретиться с генеральным директором (желательно, чтобы эта встреча была вне офиса).

Главная цель встречи - договориться с ней о том, что вы находитесь в прямом подчинении у своей непосредственной начальницы, выполняете именно ее распоряжения, а генеральный директор дает вам приказы и распоряжения только через руководителя отдела.

Это решение позволит снять напряжение, связанное с нарушением принципа единоначалия в компании.

Второй путь: встретиться с непосредственным руководителем. Во время переговоров узнать, что ей не нравится в вашей работе и почему, что необходимо улучшить, как и в какие сроки это выполнить.  Это позволит добиться взаимопонимания и правильной оценки вашей работы и ее результатов, а также договориться о ваших целях и задачах.
Очень важно понять, по каким причинам возникло напряжение.

Если предположить, что причина в том, что начальница считает ваши действия неправильными или идущими вразрез с ее точкой зрения - обсудите это детально, попросите привести как можно больше примеров, когда вы поступали правильно, когда не правильно, попросить мотивировать свою оценку.

Как, по ее мнению, в данных ситуациях следовало бы повести себя и почему?

Если причина в том, что вас считают "любимицей" генерального директора, постарайтесь организовать уже трехсторонние переговоры, на которой можно будет расставить все точки над "i" и договориться о "правилах игры" на будущее, прежде всего, о соблюдении принципа единоначалия. На встрече обязательно дайте понять, что вы вместе делаете общее дело и от вашего сотрудничества зависит успех компании.

Еще один вариант решения улучшить ваш результат продаж, сделать его структуру правильной.

Для этого очень подробно необходимо четко поставить у начальниц ваши цели и задачи на отчетный и будущий период, затем сделать анализ ваших текущих и будущих продаж.

Определить в чем конкретно ваши упущения в рамках имеющейся у вас структуры продаж ваших услуг.

Возможны будут выявлены проблемы там где есть три составные части вашей работы, вклада. Опишем кратко процедуру анализа продаж:

  • в направлении работы (вы ведете переговоры не с тем, кто принимает решения, выбирайте более тщательно лиц в компаниях с кем вы ведете переговоры), 
  • в качестве вашей работы (у вас много встреч, но мало продаж),
  • в объеме вашего вклада в работу (у вас просто мало самих встреч с клиентами).

Составьте таблицу за  прошлый месяц: сколько было у вас встреч - точное число, сколько было встреч с лицами принимающими решение (лпр), сколько из них купили ваши услуги. Затем посчитайте процент купивших из тех с кем вы встречались, так вы сможете понять свою эффективность за месяц. Но более точно и правильно делать этот расчет анализ ваших продаж за квартал или лучше иметь цифры за полгода, это будет наиболее точно.

Затем, после анализа полностью сконцентрироваться на достижении результата, вести жесткое управление своими проектами. После начала роста продаж надо начать сообщать об успехах всем своим руководителям и тем самым заслужить авторитет.  Возможно, стоит посетить бизнес тренинг по планированию продаж или управлению конфликтами. Думаю, обе темы будут вам полезны.

Если ничего из вышесказанного не помогает, подумайте, какими еще направлениями в компании вы готовы заниматься. Будет ли смена сферы деятельности решением данной конфликтной ситуации? Если усилия не принесут результата, следующим вашим шагом станет поиск новой работы.

Литература по теме:
Ведение переговоров и разрешение конфликтов. М.: Альпина Бизнес Букс,  (Серия "Классика Harvard Business Review").
Как разрешить конфликт на рабочем месте. М.: HIPРO

 

Вера СМАГИНА

"Элитный персонал"

 

решение конфликтных ситуаций в работе

Назад к списку